Pourquoi parler de Toyota Kata ?
Une histoire est souvent revenue dans ma carrière : celle d’un patron qui, après avoir entendu parler des avantages du Kaizen, du succès de Toyota et de beaucoup d’autres compagnies ayant utilisé cette méthode de gestion, décide de l’appliquer dans sa propre entreprise. Pour ce faire, il engage un consultant qui vient faire une formation avec des activités d'amélioration et met en place des projets pilotes avec des employés. Au départ, tout se passe très bien et tout le monde est ravi de ces nouveaux processus. Puis le consultant s’en va, et malheureusement l’initiative disparaît petit à petit. Un scénario très classique dans le domaine du Lean.
Yves LeBrasseur, Expert Sénior chez Proaction International
Qu’est-ce que le Toyota Kata ?
Dans les arts martiaux japonais, le mot « kata » (« forme ») désigne une suite de mouvements codifiés et coordonnés, réalisés dans le cadre d’un exercice d’entraînement, qui, à force de répétition, se transforment en réflexes, en seconde nature. Ces exercices pratiqués de manière continue deviennent des routines parfaitement maîtrisées et mènent à une amélioration de la technique.
Le Toyota Kata provient d’un livre de management écrit par le chercheur américain Mike Rother « Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results » (Édition McGraw-Hill Education). Dedans, l’auteur s’appuie sur la méthodologie du modèle d'amélioration continue de Toyota, et explique la façon dont le constructeur automobile japonais Toyota gère à la fois l’amélioration continue et le savoir-faire de ses employés, en utilisant des katas d'amélioration et des katas de coaching. En effet, en étudiant la façon de faire de Toyota, Mike Rother a constaté que les managers de l’organisation étaient capables d’installer naturellement au sein de leur équipe une méthode de pensée et d’action visant non seulement à atteindre les objectifs visés, mais aussi à résoudre les problèmes.
C’est à cette même méthode pratique qu’il a donné le nom de Toyota Kata. Dans son livre, il développe largement le résultat de ses recherches et permet de comprendre pourquoi certaines entreprises n’arrivent pas à utiliser pleinement le potentiel du Lean, et ne font que de menus progrès, tandis que d’autres (comme Toyota) arrivent à atteindre des niveaux de performances bien supérieurs en intégrant l’amélioration et l’adaptation dans le quotidien de leurs employés. Il démontre également que le modèle proposé par Toyota peut s’appliquer à tous les processus et tous les types d’entreprises.
Pour résumer, le Toyota Kata est donc une méthode consistant à instaurer dans l’entreprise une culture d’apprentissage, de transfert des connaissances et d’amélioration continue, en mettant en place ces fameuses routines à différents niveaux.
Selon Mike Rother, ce modèle de gestion comprend deux routines distinctes :
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Le kata d’amélioration (Improvement kata) – Routine et mise en oeuvre
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Le kata de coaching – Accompagnement
Le Toyota Kata comprend au moins trois interlocuteurs : un apprenant (personne coachée), un coach et un second coach.
Le point de vue de notre expert sur le Toyota Kata
Après avoir longuement étudié la méthodologie Toyota, Mike Rother s’est rendu compte de deux choses : oui les kaizens existent bel et bien, mais que leur fonctionnement dépend majoritairement de la culture d’entreprise. En effet, celle-ci doit être prête à mettre les processus en place, et faire des kaizens doit devenir un réflexe pour l’organisation. Ainsi, pour que ces mêmes reflexes se fassent et de la bonne manière, trois éléments sont nécessaires :
La connaissance de la méthode Kaizen
Pour réaliser un projet d’amélioration, il faut définir de manière précise l’équipe et l’objectif, procéder étape par étape, et avoir une méthodologie d’analyse structurée. Cette dernière peut être très simple, mais elle doit avoir un cadre bien défini et laisser la place à l’essai ainsi qu’à l’erreur.
La formation des employés
La formation et surtout le coaching des équipes sont essentiels. Les études de Mike Rother ont démontré que chez Toyota, il y a énormément d’accompagnement sur le terrain et beaucoup de répétition. Pour être performant dans une activité, la répétition et l’accompagnement sont des facteurs clés. Ainsi, pour être bon dans les kaizens, il faut en faire souvent, beaucoup, et se faire accompagner par des experts afin que tout se passe correctement. L’organisation va donc avoir besoin de personnes qui connaissent et maîtrisent la méthodologie pour guider les employés de façon constructive.
Le support de la Direction
Lorsque l’on veut implanter des méthodologies Kaizen, on fait un changement dans une entreprise. On parle ici de gestion du changement. Un des points importants pour l’organisation est de commencer par définir pourquoi elle souhaite se lancer dans une approche Toyota Kata, quel est le but de cette démarche. Ensuite, elle doit avoir une vision claire de où elle veut aller, de jusqu’à quel point elle veut que la méthode soit déployée. Cela prend donc un support particulièrement solide de la part de la Direction.
Dans les entreprises qui ont très bien réussi le Toyota Kata, c’était souvent les gens des plus hauts niveaux qui allaient coacher sur le terrain pour montrer l’importance de la démarche, mais aussi pour s’impliquer directement, car c’est comme ça que l’on arrive à mettre en place une culture d’amélioration.
Comment implanter le modèle du Toyota Kata
Le kata d’amélioration en 4 étapes clés
Le kata d’amélioration a pour but de créer et d’ancrer des habitudes d’amélioration continue des processus (Kaizen) au sein des équipes, d’en apprendre plus sur le fonctionnement de l’entreprise et d’utiliser cette meilleure compréhension pour optimiser la façon de travailler en essayant de nouvelles routines. Il met donc l’accent sur l’apprentissage et l’exploration de nouvelles façons de faire.
Le kata d’amélioration comprend 4 étapes majeures :
Phase de planification
1. Définir l’orientation de l’entreprise - Condition cible
Vous devez comprendre quel est l’objectif organisationnel, la vision de l’entreprise (lien article leader visionnaire), soit la direction qu’elle souhaite prendre, ou le défi à relever. Identifier ce but final vous permettra de rester concentré dessus et de ne pas vous éparpiller, mais aussi de motiver les employés en vue de cet objectif.
2. Saisir la situation actuelle - Condition actuelle
Vous devez examiner et comprendre en profondeur la situation présente, soit le mode de fonctionnement actuel de l’entreprise, ce que vous savez, mais aussi ce que vous ne savez pas et que vous pourriez apprendre. Pour cela, il vous faut dresser la liste des processus et des flux de travail ainsi que des résultats en utilisant les indicateurs pertinents. Vous devez ensuite les analyser et comprendre de manière objective leur fonctionnement en tant que tel.
3. Déterminer la condition cible suivante
Ici, il vous faut définir quel est le prochain objectif à atteindre ou défi à surmonter pour se rapprocher de la finalité (vision de l’entreprise). Posez-vous la question de savoir ce qui pourrait être modifié, amélioré pour arriver à cette condition cible suivante, puis fixez un délai précis pour mettre ce changement en place. Concentrez-vous sur le processus plus que sur le résultat, car un bon processus débouchera sur de bons résultats.
Phase d’expérimentation
4. Expérimenter pour surmonter les obstacles
Pour cette quatrième phase, vous devez mener diverses expériences pour surmonter les obstacles identifiés et tirer des leçons des résultats obtenus, donc voir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Pour cela, utilisez les cycles PDCA (Planifier, Do, Check, Act) :
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Planifier – Définir les objectifs du projet, les participants, la chronologie, les freins
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Faire – Mettre en œuvre le projet à petite échelle
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Vérifier – Vérifier les résultats afin de voir ce qui s’est bien passé et ce qui doit être amélioré
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Agir – Travailler sur l’amélioration des problèmes identifiés
Cette méthode vous permettra de tester les mesures d’amélioration à petite échelle et de supprimer les obstacles un à un, pour ensuite mieux comprendre et adapter les processus de travail.
Le kata de coaching en 5 questions
Le kata de coaching permet de soutenir le kata d’amélioration, de le compléter. Son but est de faire en sorte que les dirigeants et gestionnaires de l’entreprise soient capables d’accompagner et de guider leurs employés dans la démarche d’amélioration kata, les transformant eux-mêmes en coachs.
Pour aider l’apprenant à surmonter les défis qui se présentent et adopter un certain état d’esprit tout en acquérant la confiance nécessaire, le coach lui pose 5 questions qui répondent justement aux différentes étapes du kata d’amélioration :
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Quelle est la condition cible ?
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Quelle est la condition actuelle ?
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Quels obstacles vous empêchent d'atteindre la condition cible ?
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Quelle est la prochaine étape? Que pensez-vous qu'il va se passer ?
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Quand pourrons-nous voir ce que nous avons appris en franchissant cette étape ?
Pour cette dernière question, 4 autres interrogations se posent pour mieux y répondre :
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Qu'avez-vous prévu comme dernière étape ?
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Qu'attendiez-vous ?
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Que s'est-il passé en réalité ?
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Qu'avez-vous appris ?
Cette série de questions est essentielle au kata de coaching et celles-ci dépendent les unes des autres. Il est donc nécessaire d’y répondre dans l’ordre, avec le plus de précision possible (bien répondre à la première pour mieux répondre à la deuxième et ainsi de suite). Elles peuvent s’appliquer à tous les contextes et à tous les niveaux hiérarchiques.
Pourquoi le coaching est-il important pour appliquer le principe du Toyota Kata ?
Le coaching est un éléments clé du Toyota Kata. Prenons un exemple : si je veux m’améliorer dans un sport, la pratique est essentielle. Je vais donc devoir m’entraîner le plus possible afin que les techniques et mouvements du sport en question deviennent des automatismes. Mais je dois aussi être guidé, être accompagné pour faire les choses correctement et efficacement. C’est là que le coach va jouer pleinement son rôle.
Dans le Toyota Kata, il va permettre d’avoir la bonne méthodologie, les bons outils. Il va aider à choisir les bons projets, à ne pas aller trop loin dans les détails et à toujours conserver la bonne structure. Il va assurer un vrai suivi, car un bon coaching inclut toujours un avant (préparation des séances de coaching), un pendant (coaching en tant que tel) et un après (points d’amélioration possible).
En ayant un coach qui va suivre de très près la personne qui veut apprendre la bonne méthodologie, le Toyota Kata va être un élément clé ici. Et c’est justement notre expertise chez Proaction International, cela fait partie de notre ADN : coacher les gestionnaires et les aider à s’améliorer en milieu de travail. Cela demande des personnes qui ont la formation, les compétences, le bagage et l’expérience nécessaires. N’oublions pas non plus les outils qui facilitent l’amélioration continue et le suivi. Cela inclue UTrakk, une plateforme en ligne qui nous permet de suivre de façon rigoureuse vos coachings.
Les avantages du Toyota Kata pour l’entreprise
L’application du modèle Toyota Kata présente de nombreux pour l’entreprise. En voici quelques-uns :
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Établir des bases de communication solide entre le gestionnaire et son équipe sur les objectifs à atteindre et ses les défis à relever ;
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Faire face aux changements de manière plus organisée et efficace ;
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Favoriser la communication transparente (lien transparence en entreprise) et la collaboration ;
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Favoriser l’autonomie et la prise d’initiatives ;
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Encourager l’apprentissage et l’utilisation de la pensée scientifique ;
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Identifier les domaines à améliorer ;
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Développer des solutions innovantes et créatives face aux défis ;
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Améliorer la motivation, l’engagement et la satisfaction des employés ;
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Réduire le gaspillage et les processus inutiles en appliquant des solutions durables ;
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Augmenter la productivité et donc les performances de l’entreprise au long terme.
Conclusion
La méthode du Toyota Kata est un formidable atout pour installer durablement au sein de l’entreprise des routines de pensée et de comportement permettant d’atteindre les objectifs visés et de développer les compétences nécessaires à la résolution de problèmes. Elle met l’emphase sur l’importance de l’apprentissage et sur la pratique pour s’améliorer de manière continue dans un environnement en constante évolution.
L’application des katas permet de renforcer les techniques de Lean management et peut même être associée à d’autres outils du Lean comme la méthode Kanban, la Cartographie de la chaîne de valeur (Value Stream Mapping), le Gemba Walk, le 5S, le Kaizen, etc., afin de permettre à l’organisation de conserver son avantage concurrentiel en étant toujours plus performante et innovante.
