3. L’importance de l’évaluation des compétences managériales
En gestion des ressources humaines, l’évaluation de performance est une activité qui permet d’évaluer l’atteinte des objectifs individuels et de faire progresser les employés sur l’échelle salariale et organisationnelle.
Dans le cas de gestionnaires, il importe également d’évaluer les compétences de gestion et de bâtir des plans d’action pour adopter les meilleurs réflexes de gestion. Ceci permet de s’assurer qu’ils sont des leaders capables de piloter la performance de leurs équipes.
Outils pour évaluer les compétences de gestion :
- Questionnaires
- Observations
- Rencontres individuelles
Cependant, peu d’entreprises intègrent ce processus à leur gestion des ressources humaines.
Une firme spécialisée en analyse des compétences de gestion et des réflexes managériaux peut aider à structurer la démarche d'évaluation des compétences managériales, récolter l’information, analyser les résultats, proposer des plans d’action appropriés et assister leur mise en œuvre.
4. Comment mesurer les connaissances de gestion ?
Les connaissances formelles des managers en lien avec leurs rôles et responsabilités sont une dimension souvent négligée lors de l’ascension dans une organisation. Elles constituent pourtant un indicateur clé de la qualité du pilotage de la performance qu’un manager offrira à son équipe ainsi que la prise de décisions tactiques.
Indice d’habileté de gestion
Voici 5 aspects clés à considérer pour évaluer le niveau de compréhension théorique que les managers ont de leurs rôles et responsabilités :
- La planification
- La communication
- L’exécution
- La supervision
- L’amélioration continue
En évaluant le niveau de connaissance et de compréhension de plus de 16 000 managers, Proaction International en arrive au constat suivant :
Proaction International a une équipe de travail dédiée à la veille active sur ces bonnes pratiques et plus de 15 ans d’expérience auprès d’un panel comprenant des cadres de partout en Amérique du Nord et en Europe, tous secteurs confondus (industrie, distribution, logistique, tertiaire, construction, etc.)
En moyenne 38 % des managers de proximité ont une connaissance et une compréhension très faibles des bonnes pratiques de management alors que 24 % en ont une connaissance faible.
Seuls 5 % des managers de proximité, tous secteurs d’activités confondus, peuvent affirmer avoir une excellente compréhension de leur rôle et de leurs responsabilités de gestion.
Attention : Ceci ne signifie pas que deux managers sur trois ne sont pas à leur place ou qu’ils n’ont pas de potentiel !
Comment interpréter l’évaluation des habiletés de gestion ?
Le constat à faire est que les managers de proximité sont majoritairement d’excellents employés de terrain, par exemple le meilleur opérateur de la chaîne de montage ou la meilleure représentante au département des ventes, qui ont été promus sans être accompagnés dans l’apprentissage de leur rôle et des bons réflexes de gestion.
Résultat : ils en subissent les conséquences à long terme, ainsi que les membres de l’équipe et l’organisation.
La mesure permet donc constater des écarts, parfois significatifs, entre les différents paliers de gestion et les membres d’une même équipe de supervision.
Ces constats, ainsi que la progression de chaque individu, constituent des données utiles pour l’élaboration, la mise en œuvre et la révision des plans de formation et de coaching.
C’est de cette façon qu’il est possible de passer au développement des compétences managériales.
Évaluer les connaissances de gestion pour les faire évoluer
Ces résultats sont comme une photographie de l’état de la situation à un instant donné. Il ne s’agit pas d’une prédiction sur ce qui se passera dans l’avenir.
Cependant, l’analyse de l’évolution des résultats dans le temps peut permettre de tracer certaines tendances et de guider la prise de décision.
En mettant en place des stratégies de formation et de coaching efficaces, il est possible d’obtenir des améliorations marquées des habiletés de gestion et d’identifier des managers à très haut potentiel qui ne se démarqueront peut-être pas dès le départ.
Les connaissances théoriques représentent donc un aspect important des compétences de gestion, mais elles ne suffisent évidemment pas à elles seules pour faire un bon manager.
Après avoir sondé les connaissances des managers, on doit mesurer leur savoir-faire, c’est-à-dire la qualité de la gestion.
5. Comment mesurer la qualité de la gestion ?
Le second domaine mesuré par les indicateurs de compétences managériales concerne le savoir-faire sur le terrain, c’est-à-dire la gestion quotidienne des équipes de travail.
Ces compétences de gestion peuvent être évaluées sous deux angles :
- La quantité de supervision active
- La profondeur de gestion
L’indice de supervision active
Les postes de management sont un amalgame varié de tâches et de priorités à intégrer dans une quantité de temps limitée. La gestion du temps devient alors un défi quotidien.
Il n’est pas rare pour un manager de faire un peu de travail manuel qui devrait normalement être effectué par un employé. L’administratif, la gestion de courriel, les réunions, la planification d’équipe, etc. sont également des tâches qui consomment beaucoup de temps dans une journée ou une semaine.
Le calcul de l’indice de supervision active consiste à enregistrer toutes les activités effectuées dans une journée type et les classer en 5 catégories :
- Supervision active
- Formation et coaching
- Administration
- Travail manuel
- Supervision passive
En calculant le pourcentage de temps accordé à chaque catégorie, vous obtenez la proportion de temps réellement consacré à la supervision active.
En général, les managers consacrent la majeure partie de leur quotidien en administration, rencontres, résolution de problèmes et gestion d’urgences, ce qui limite le temps qu’ils peuvent réellement consacrer aux activités à forte valeur ajoutée, soit :
- Mobilisation des membres de l’équipe (donner de la rétroaction) ;
- Planification et orchestration des activités (supervision active) ;
- Développement des compétences de chaque individu (formation/coaching).
Si les managers n’arrivent à consacrer que 30 minutes par jour en supervision active, ils n’ont tout simplement pas le temps de dépasser la gestion de base pour s’investir dans l’amélioration continue (5S, Six Sigma, Lean, etc.).
C’est pourquoi, pour déterminer avec plus de clarté la valeur que les managers créent pour l’organisation, il importe également de mesurer la qualité des interventions lors de leur présence sur le terrain.
L’indice de profondeur de gestion ou la maturité de gestion
Nous avons déterminé que le rôle du manager est de capturer les écarts de performances pour mener son équipe à atteindre son plein potentiel.
Ces écarts sont de tous genres : humains, méthodes, techniques, organisation, etc. Il faut donc mesurer le réflexe de gestion permettant de créer de la valeur en capturant les écarts pour améliorer la performance.
Des années d’analyse et d’accompagnement auprès de managers issus de secteurs variés ont permis de déterminer cinq grandes étapes dans un parcours d’évolution de la maturité de gestion.
Le calcul de l’indice de profondeur de gestion consiste à identifier à quel niveau se situent les managers pour les aider à poursuivre leur évolution.
Niveaux de maturité de gestion :
- Assignation
- Suivi des activités
- Mesure de la performance
- Capture des écarts
- Gestion proactive
Niveau 1 : Assignation
La toute première étape de gestion qu’un nouveau manager apprend à effectuer est l’assignation de son équipe en s’assurant que chacun a une tâche à réaliser. Le concept est simple, mais tous les managers n’y arrivent pas (pensons à certains chantiers de travaux publics…).
Niveau 2 : Suivi des activités
Une fois l’assignation maîtrisée, le manager doit être en mesure de faire respecter les délais clients. Il se dira « j’existe grâce à mes clients, donc je veux m’assurer de leur livrer à temps ce dont ils ont besoin ». Il s’assurera donc que ses employés sont au bon endroit, au bon moment, pour l’atteinte des résultats et livrer le produit ou le service escompté dans les délais prescrits.
Niveau 3 : Mesure de la performance
Pour améliorer la performance et s’assurer que l’organisation génère un bénéfice associé à la livraison d’une valeur ajoutée au client, le manager s’interroge sur ce qui détermine une « bonne journée » pour le communiquer à ses équipes de travail et en faire le suivi.
Niveau 4 : Capture des écarts
Lorsque la performance est bien définie, le manager peut passer à la capture des écarts qui nuisent à l’exploitation optimale du potentiel des opérations et qui causent les pertes de performance. Il cherchera à identifier ce qui empêche les équipes de générer de meilleurs résultats et les façons d’ajuster le tir et de corriger la situation en capturant ces écarts (de méthode, de flux, de vitesse, etc.).
** C’est ici que le manager commence vraiment à créer sa valeur ajoutée et stimuler l’amélioration de la performance pour transformer et faire évoluer l’entreprise vers l’atteinte des résultats. **
Niveau 5 : Gestion proactive
La cinquième et dernière étape que le manager franchira, s’il atteint ce niveau de maturité managériale, est la gestion proactive. Après des mois ou des années en poste, il observe que certains écarts se répètent et travaille à les éliminer à la source pour une résolution à long terme. Il devient alors un leader managérial.
Développement de la maturité de gestion
En mesurant la maturité de gestion et de sa valeur ajoutée, l’indice de profondeur de gestion constitue l’indicateur comportemental central puisqu’il est directement en lien avec l’amélioration de la performance des entreprises.
Comme l’amélioration de la performance passe par la capture des écarts entre le potentiel et le réel, la valeur ajoutée du manager réside à rapprocher le réel de l’idéal en réduisant la non-valeur ajoutée dans l’organisation.
Chaque fois que le management passe à un niveau de gestion supérieur (mesure de la performance, capture des écarts, gestion proactive), la performance de l’organisation progresse également. Cette transformation entraîne des gains énormes en termes financiers, mais aussi humains et stratégiques.
On gagne sur :
- Les coûts de main-d’œuvre
- La santé et sécurité
- Le rendement matière
- La mobilisation des équipes
- Tout autre gain stratégique lié aux réflexes de gestion
6. Améliorer les compétences managériales pour propulser la performance
En utilisant des Indicateurs clés de comportements (KBI) comme l’Indice d’habileté de gestion, l’Indice de profondeur de gestion et l’Indice de supervision active, il devient possible d’évaluer les compétences de gestion des managers de façon plus tangible. Cela permet de donner une vue d'ensemble de la situation à la haute direction, avant la mise en place d'un plan d'action.
Des managers qui comprennent bien leur rôle voient la valeur ajoutée d’une implication régulière et de qualité auprès de leur équipe.
