La philosophie lean est tirée du système de production Toyota. Ses bienfaits ne sont plus à prouver. De nombreuses entreprises en font leur mantra depuis plusieurs années. Identifier les sources de gaspillages est une étape clé dans une démarche de Lean Manufacturing. Mais c’est loin d’être facile à faire pour les managers. C’est donc mon rôle de les aider à développer une approche toute particulière qui les aide à reconnaître les différents types de gaspillage au quotidien. Cette technique en est une du lean management, et elle vise à permettre aux gestionnaires d’augmenter l’efficacité, la productivité et le rendement de leur entreprise.

La meilleure image que je trouve pour décrire la démarche Lean est une paire de lunettes. Vos lunettes permettent de voir mieux, de voir plus clair. La démarche Lean Manufacturing, c’est la même chose. Intégrer le lean à son entreprise, c’est outiller l’humain qu’est le manager pour l’aider à mieux voir la réalité opérationnelle qui l’entoure.

Le repérage d’éléments sans valeur ajoutée dans une optique d’amélioration continue est une bonne résolution professionnelle à prendre pour la santé de l’entreprise. Par contre, ce n’est pas toujours facile, ni même plaisant. Comme le fait de porter des lunettes pour la première fois, c’est inconfortable au début, mais on s’habitue. Et surtout, une fois l’habitude prise, on ne s’en passerait plus.

Je ne suis pas un spécialiste de la vue, mais mes mandats en entreprise m’ont permis de constater que la difficulté de l’application du Lean tient souvent d’une difficulté à « voir » de près.

Les 3 étapes principales du Lean

La démarche d’élimination des gaspillages découle toujours d’un grand intérêt du responsable des opérations, du vice-président ou du directeur pour identifier des occasions d’amélioration et de résolution de problèmes. Qui ne veut pas faire mieux ?

Pour réussir notre mission et cibler les sources de gaspillage, nous devons tout d’abord savoir ce que l’on cherche. Ensuite, il faut apprendre à voir ce qu’on cherche de loin, mais surtout, de près.

Voici comment ça se passe en général :

1. Atelier théorique sur les gaspillages du lean

2. Mise en application dans l’environnement réel

3. Mise au point pour une correction à long terme

Penchons-nous un peu plus sur chacune de ces étapes.

Étape 1 : Atelier théorique sur les gaspillages du lean

La première étape consiste en un atelier de travail avec les gestionnaires de premier niveau : les chefs d’équipe et les superviseurs. Durant ce premier atelier, nous découvrons ensemble les sept gaspillages (ou MUDA) du lean manufacturing. Nous favorisons la discussion et la collaboration avec des exemples apportés par les participants. Les sept gaspillages sont : 

• Transport et déplacements : existe-t-il des déplacements inutiles au sein de votre chaîne d’approvisionnement et de votre usine qui engendrent des délais supplémentaires ?

• Mouvement et gestes : vos employés font-ils des mouvements inutiles qui pourraient mettre leur sécurité en danger ?

• Temps d’attente : une mauvaise planification, des processus inefficaces ou des instructions de travail qui manquent de clarté entraînent-elles un long temps d’attente dans votre processus de production ?

• Surproduction : avez-vous trop de produits finis en main au terme de votre processus de fabrication ?

• Gestion des stocks et surstockage : avez-vous des stocks inutiles et des stocks excessifs ?

• Opérations inutiles : votre main-d’œuvre accomplit-elle des étapes de fabrication inutiles qui entraînent une perte de temps et des coûts supplémentaires ?

• Défauts et erreurs : quels sont vos taux de succès et taux d’erreurs ?

Après la théorie suit un exercice ludique où, en équipe, les participants doivent identifier des sources de gaspillages sur des photos et/ou vidéos prises dans leur environnement de travail. Les gens adorent ce jeu, l’esprit de compétition fait son œuvre et la participation est au top !

Tout le monde excelle lors de cet exercice, les lunettes fonctionnent.

Étape 2 : Mise en application dans l’environnement réel

Une fois la théorie bien maîtrisée, je vais sur le lieu de travail de chaque responsable et je le laisse identifier lui-même les gaspillages dans « sa cour ».

C’est là que ça se complique souvent. Le responsable qui avait une vision 20/20 en atelier a soudainement une perte de qualité visuelle majeure. Il ne voit plus aussi bien les gaspillages.

Exemple classique : un opérateur qui attend une instruction avant de démarrer une opération.

L’attente est évidente, mais le responsable ne la voit pas.

Lors de l’atelier de travail, tous les participants reconnaissaient facilement ce type de gaspillage. Mais lorsque je questionne le responsable sur le plancher ou lui fais remarquer, la réponse est : « oui, non, mais, c’est parce que… »

Étape 3 : mise au point pour une correction à long terme

Pour aider les managers à reconnaître ces gaspillages dans leur quotidien, je vais travailler individuellement avec chacun d’eux pour augmenter leur acuité. C’est là que le vrai travail commence : la gestion du changement.

Pour ce faire, j’accompagne le gestionnaire dans son environnement. Je le laisse tenter de voir les gaspillages et je le corrige en temps réel. Et, nous répétons l’exercice. Il doit s’habituer à porter ses lunettes. Sa vision doit être aiguisée à « voir » les gaspillages. De cette façon, il pourra toujours être en mode résolution de problèmes et viser le kaizen : l’amélioration continue !