Intégrer la gestion des ressources humaines au Lean Manufacturing

ARTICLE PAR YVES LEBRASSEUR
Expert sénior, Procédés techniques, Proaction International

Le Lean, initié par Toyota, est vu par plusieurs comme un ensemble d’outils de gestion qui aident une entreprise à réduire ses gaspillages et améliorer sa performance. Vous avez sans doute entendu parler de quelques-uns de ces outils : 5S, SMED, Résolutions de problèmes et Contrôle visuel. L’approche typique sera un plan axé sur la mise en place de ces outils à travers des exercices de formation, un projet pilote et un déploiement à grande échelle, le tout accompagné d’un plan de communication afin de gérer la résistance au changement.

Un des grands principes chez Toyota est qu’un bon processus, incorporant les meilleures pratiques et, bien exécuté, va donner de bons résultats. Ce simple énoncé, qui vise tous types de processus (administratif, gestion, ingénierie, production, etc.) englobe plusieurs concepts clés entourant les processus :

• Création de processus en s’appuyant sur la capture des meilleures pratiques
• Standardisation misant sur des contrôles visuels
• Exécution des tâches en pleine conformité des processus
• Amélioration continue en fonction des problèmes vécus

Il y a fort à parier que ce sont ces éléments qui seront mis de l’avant si vous vous lancez sur une discussion avec des pairs ou collègues.

Il manque un élément essentiel, l’humain

Revenons aux sources. L’origine du Lean est le Système de Production Toyota qui vise une optimisation de la performance à travers une chasse aux gaspillages. Une analyse en profondeur de ce système nous indique que Toyota met également en évidence une série d’éléments en lien avec l’humain :

• Embauche de membres ayant un profil adapté au Lean
• Développement intensif des compétences et connaissances : principalement via du coaching terrain
• Promotions internes vs embauches de gestionnaires de l’externe
• Rôle des gestionnaires axé sur le coaching vs le rôle traditionnel de patron dit plus « directif »
• Système de gestion quotidien assurant une communication efficace à tous les niveaux
• Programme de suggestions permettant aux membres de participer directement aux améliorations
• Suivi quotidien avec une structure de rencontres quotidiennes et de suivi des résultats
• Participation de l’équipe aux activités d’amélioration kaizen

Et il y a aussi une grande conviction que tout ceci ne peut fonctionner qu’avec des membres d’équipe compétents, connaisseurs et pleinement motivés. À noter qu’il est question de « membres » et non d’employés pour bien mettre en évidence le travail d’équipe. Nous parlons ainsi de « membres d’équipe ».

Donc, Toyota intègre bien l’humain dans sa méthodologie, mais malgré tout, j’observe fréquemment que ce volet est sous-estimé dans la plupart des initiatives Lean. Pourquoi ?

La principale raison est que ces éléments sont peu visibles comparativement aux éléments « concrets » que sont, par exemple, le 5S ou un système d’approvisionnement Kanban, qui peuvent en plus être mis en place avec un effort relativement minime.