Le Gemba : définition et meilleures pratiques pour un management ancré dans le réel

Qu’est-ce que le Gemba ?

Le mot japonais « Gemba » (ou « Genba ») signifie le « lieu réel ». Dans le langage courant du Japon, on l’utilise pour désigner l’endroit où se passe l’action.

Dans le contexte du Lean Management, et plus précisément du Lean Manufacturing, le terme indique l’endroit où se déroule le travail. Ainsi, dans une usine, le Gemba est la chaîne de production, l’atelier ou encore le poste de travail. Or, dans un contexte de service, cela pourrait être l’accueil client, le guichet ou un processus opérationnel.

Le Gemba est le point de départ de la création de valeur ajoutée et de l’amélioration continue sur le lieu de travail. En ce sens, il offre trois atouts stratégiques :

1. Visibilité : Le Gemba permet d’exposer les processus exécutés, les dysfonctionnements, les arrêts non-planifiés et les ajustements mis en place.

2. Dialogue : Il engage les acteurs du terrain, brise les silos hiérarchiques et rend tangible la réalité quotidienne.

3. Réactivité : Il permet de déclencher des actions immédiates (corrections rapides) et décèle des opportunités d’amélioration continue (Kaizen).

Le Gemba et Genchi Genbutsu : « aller voir par soi-même »

Dans la philosophie du Lean Management, le Gemba est souvent couplé au concept de Genchi Genbutsu, soit « aller sur le terrain voir les faits réels ». Liée au système de production Toyota (Toyota Production System ou TPS), cette méthode invite les leaders et superviseurs à aller constater par eux-mêmes la réalité des faits, plutôt que d’interpréter ou consulter des rapports.

L’idée est simple : pour comprendre un problème, il faut aller là où il se produit, voir ce qui se passe réellement et discuter avec ceux qui en sont témoins ou acteurs.

Le Genchi Genbutsu n’est pas un outil, mais un état d’esprit. Il encourage les leaders à se montrer curieux, humbles et à l’écoute de la réalité du terrain. C’est une posture d’apprentissage continu.

Le Gemba en Lean Management : Gemba Kaizen et management de terrain

Le Gemba fait partie intégrante d’une démarche d’amélioration continue appelée Gemba Kaizen. Le terme « Kaizen » évoque le changement progressif. Couplé au Gemba, il désigne la mise en œuvre de transformations incrémentales, constantes et orientées vers le terrain.

L’intégration des principes du Gemba et du Kaizen dans le management amène une foule d’avantages qui renforcent l’amélioration continue des processus, ainsi que la relation entre le leadership et le plancher :

• Des initiatives Kaizen facilitées : Plutôt que d’imposer des solutions, le manager encourage son équipe à identifier des opportunités d’amélioration continue, la responsabilise et co-construit les mesures à implanter.

• Un pilotage par l’apprentissage : Sur le Gemba, les décisions ne reposent pas sur des hypothèses ou des données isolées, mais sur des constats concrets et observables. Il s’agit d’ajuster la stratégie en fonction de ce que révèle la réalité du terrain.

• Une collaboration accrue : Le Gemba favorise la collaboration entre les différents services. En observant l’ensemble des processus, les parties prenantes peuvent mieux comprendre où se situent les points de friction et travailler collaborativement pour les optimiser.

• Une légitimité managériale renforcée : En se rendant régulièrement sur le Gemba, le leader démontre qu’il connaît les contraintes, les réalités et les opportunités du terrain, et qu’il a à cœur l’amélioration des processus de travail et la satisfaction des collaborateurs.

• Une plus grande cohérence entre stratégie et action : Les orientations stratégiques sont reliées aux problèmes opérationnels repérés sur le Gemba, ce qui garantit que les plans d’amélioration s’appuient sur des observations tangibles.

Qu’est-ce que le Gemba Walk ?

Selon le Lean Enterprise Institute, le Gemba Walk (ou marche Gemba) est une pratique managériale consistant à aller sur le terrain (le Gemba) pour observer directement la situation réelle, questionner et déclencher des actions.

Le Gemba Walk permet d’observer les processus, de communiquer les priorités, d’anticiper et résoudre les problèmes, de soutenir les équipes et de reconnaître leur contribution. Il aide les leaders à rester en contact avec les opérations quotidiennes et à apporter des améliorations éclairées, en temps réel.

Pratique structurée, le Gemba Walk relève d’un objectif clair, possède un parcours défini, comprend des questions précises et exhaustives, et fait l’objet d’un suivi systématique.

L’importance des Gemba Walks dans le monde industriel

Dans une démarche de Lean Manufacturing, les Gemba Walks constituent un levier essentiel pour comprendre la performance au-delà des tableaux de bord opérationnels. En allant sur le terrain, les leaders reconnectent les indicateurs à la réalité du travail, là où la valeur se crée, les gaspillages sont éliminés et les relations sont renforcées.

Aller au-delà des indicateurs de performance

Dans toutes les organisations, les équipes de direction se reposent sur des indicateurs clés de performance pour piloter les opérations. Bien qu’utiles, ces chiffres ne montrent pas :

• les effets collatéraux invisibles (usure, risques de santé et sécurité, processus mal appliqués, etc.) ;

• les écarts récurrents qui accumulent des coûts ;

• les difficultés rencontrées au quotidien par les opérateurs ;

• les pistes d’amélioration potentielles.

Grâce à la marche Gemba, le manager ne se fie plus uniquement aux rapports ; il confronte les données à la réalité observée sur le lieu de travail, ce qui lui permet de prendre des décisions plus justes et efficaces.

Exemple : Dans une usine agroalimentaire, les indicateurs de rendement montrent un écart négatif sur une ligne. Lors d’un Gemba Walk, le superviseur découvre que les opérateurs doivent régulièrement arrêter la machine pour nettoyer un convoyeur désuet, perdant ainsi plusieurs minutes à chaque cycle. Cette observation permet de moderniser le design du poste et d’éliminer un gaspillage invisible dans les rapports.

Rapprocher la direction et les opérateurs

Les Gemba Walks agissent comme un pont entre la direction et les équipes de première ligne. En se présentant sur le terrain, le manager envoie un message fort, montrant à ses collaborateurs qu’il s’intéresse à leur travail, qu’il veut comprendre leurs problèmes et qu’il valorise la participation collective à l’amélioration continue.

Cette proximité renforce la démarche de Lean Management mais, surtout, bâtit la confiance et crée un environnement de travail collaboratif et positif. Elle donne une voix aux opérateurs et leur permet de partager les obstacles à la productivité et les solutions d’amélioration.

Exemple : Dans une usine automobile, lors d’un Gemba Walk quotidien, un leader remarque qu’un opérateur utilise une tige métallique bricolée pour atteindre une pièce difficile d’accès. En échangeant avec lui, il comprend que la conception du poste oblige le collaborateur à se pencher de façon inconfortable, provoquant de l’inconfort et un risque de blessure. Suite à ce constat, l’ergonomie du poste est améliorée et un outil adapté est fourni au collaborateur.

Identifier les gaspillages

Dans la pensée Lean, on cite souvent trois grandes catégories de dysfonctionnements nuisant à la performance et à la rentabilité d’une organisation :

1. Muda (gaspillage) : les activités consommant des ressources, mais ne créant pas de valeur pour les clients.

2. Muri (surcharge) : les exigences excessives imposées aux employés, aux machines ou aux processus.

3. Mura (variabilité) : les incohérences dans les processus de production.

Ces trois « M » sont intimement liés : le Mura crée du Muri, qui finit souvent par générer du Muda. C’est là que le Gemba Walk prend toute sa valeur, en offrant une visibilité en temps réel sur ces trois sources de dysfonctionnement.

Sur le lieu de travail, beaucoup de gaspillages peuvent passer inaperçus. Or, en permettant l’observation directe des processus de production, des gestes et des interactions, la marche Gemba fait ressortir ces problèmes que les indicateurs seuls peuvent masquer. Elle devient alors un outil d’enquête visuelle, aidant les leaders à repérer les sources de Muda, à comprendre leurs causes et à engager les équipes dans leur élimination.

Exemple : Chez un fabricant de composants électroniques, un Gemba Walk permet de révéler qu’un opérateur doit parcourir 60 mètres supplémentaires par heure pour aller chercher des bacs vides. En réorganisant la zone et en plaçant les bacs plus près du poste, l’entreprise économise plusieurs heures de marche par jour, élimine les déplacements inutiles et réduit la fatigue chez ses collaborateurs.

Reconnecter le leadership à la valeur ajoutée réelle

Le Gemba Walk recentre le leadership sur ces questions cruciales : où est la valeur ? Comment est-elle produite ? Qu’est-ce qui la freine ? Il transforme le rôle du leader, qui passe de celui qui commande à celui qui apprend, de celui qui vérifie à celui qui comprend, de celui qui impose à celui qui facilite.

La marche Gemba encourage le leader à s’engager dans les processus, dans l’instant présent, afin de résoudre les problèmes et de créer de la valeur en continu.

Exemple : Dans une usine pharmaceutique, un manager constate lors d’un Gemba Walk que les opérateurs perdent du temps à remplir manuellement des registres de traçabilité. Cette observation mène à la mise en œuvre d’une plateforme numérique, réduisant la charge administrative de ce processus de 30 %. En plus des gains de productivité, les équipes retrouvent du temps pour se concentrer sur la qualité.

7 étapes clés pour mettre en œuvre la marche Gemba dans votre usine

1. Définir les objectifs de la marche

Avant de parcourir le terrain, il faut savoir pourquoi vous entreprenez cette marche Gemba. Définissez des objectifs clairs, comme optimiser les flux de production, renforcer la santé et la sécurité ou améliorer la qualité des produits. Ces objectifs orientent ce qu’il faut vérifier durant la visite (e.g., respect des standards, organisation des postes, accès aux équipements, etc.).

2. Préparer et planifier le parcours

Le Gemba Walk n’est pas une marche improvisée. Établissez un itinéraire structuré, choisissez les bons moments de la journée et rassemblez les données existantes (tableaux de bord opérationnels, plans de flux, indicateurs de production, etc.) pour cadrer vos observations.

Définissez la durée et la fréquence. Un Gemba Walk dure généralement de 20 à 60 minutes et doit être régulier pour avoir un réel impact. Selon le rôle du manager et la maturité de l’organisation, le Gemba Walk peut être quotidien, hebdomadaire ou mensuel.

Enfin, créez une checklist d’observation comprenant les questions que vous souhaitez poser et les points de vérification, en lien avec vos objectifs.

3. Informer les équipes pour instaurer la confiance

Il est important d’annoncer la démarche à l’avance aux collaborateurs concernés. Expliquez que l’objectif est d’apprendre et non de critiquer. Parlez-leur du déroulement des Gemba Walks, afin qu’ils se sentent confiants et enclins à collaborer. Les échanges doivent être constructifs et honnêtes.

Partagez votre liste de vérification. En sollicitant le regard de vos employés, vous pourriez identifier des points oubliés, des angles morts ou des éléments spécifiques à certains domaines, que vous n’aviez pas anticipés lors de la préparation.

4. Conduire la marche et observer avec ouverture

Sur le terrain, privilégiez l’écoute et l’observation : observez sans interrompre, posez des questions ouvertes et concentrez-vous sur le processus (non sur les individus). Évitez toute critique là où se trouve l’écart observé.

5. Documenter rigoureusement les observations

Documentez soigneusement vos observations (dysfonctionnements, gaspillages, non-conformités, etc.) et tout feedback des employés. Prenez des notes et, si nécessaire, des photos pour faciliter l’analyse des opportunités et la priorisation des actions.

6. Analyser les constats pour planifier les actions

Après le Gemba Walk, profitez de l’occasion pour débriefer avec les équipes, afin d’identifier les causes potentielles des problèmes constatés. Proposez des actions à court terme et à long terme, en impliquant les opérateurs dans toutes les étapes des initiatives.

7. Assurer le suivi et la récurrence

Pour assurer la réussite de la démarche, le Gemba Walk doit être régulier et faire l’objet d’un suivi étroit. Prévoyez des marches récurrentes, surveillez le progrès des résultats et ajustez votre approche pour ancrer l’amélioration continue dans les habitudes de Lean Management de votre entreprise.

Meilleures pratiques pour une démarche Gemba durable

Former les leaders au Gemba Walk

La pratique du Gemba Walk exige des compétences spécifiques. Il ne suffit pas de planifier des marches, il faut :

• apprendre à questionner et communiquer efficacement par l’écoute active, la reformulation, etc. ;

• cultiver une posture d’humilité par laquelle le leader accepte de ne pas tout savoir ;

• travailler la prise de notes, la photographie, l’annotation pour documenter les constats avec clarté et précision ;

• maîtriser les outils de résolution de problème comme le PDCA, les 5 Pourquoi, etc. ;

• simuler des Gemba Walks pour s’exercer à observer et dialoguer, sans intervenir trop vite.

Conseil de pro : Une formation sur le terrain, accompagnée par un coach ou un leader expérimenté, est très efficace pour apprendre à maîtriser l’art des Gemba Walks.

Intégrer la marche Gemba dans la routine managériale

Pour qu’une marche Gemba devienne une pratique standardisée, elle doit faire partie intégrante de la routine de management.

• Définissez une fréquence adaptée (quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle) selon le contexte.

• Prévoyez des créneaux dédiés et récurrents dans les agendas des managers.

• Intégrez le Gemba Walk dans les rituels d’équipe (animations à intervalle court, réunions de début de quart, bilan de fin de journée, etc.).

Mesurer l’impact de la démarche

Pour évaluer l’impact des Gemba Walks, il est essentiel de combiner des indicateurs quantitatifs et qualitatifs.

Les indicateurs quantitatifs permettent de mesurer concrètement la performance opérationnelle, notamment à travers :

• le nombre d’actions d’amélioration réalisées ;

• les arrêts non-planifiés ;

• le taux de rendement ;

• le taux de défauts ;

• le temps de cycle ;

• les gaspillages.

En parallèle, les indicateurs qualitatifs apportent une lecture humaine et culturelle de la pratique, en s’appuyant sur :

• le feedback des opérateurs ;

• le sentiment de reconnaissance et d’écoute ;

• le nombre d’idées remontées ;

• la perception du management de proximité ;

• le taux d’adhésion aux projets de Lean Manufacturing.

Mesurer ces deux types de données offre de précieux renseignements sur les bénéfices opérationnels et humains engendrés par les Gemba Walks.

Le Gemba Walk à l’ère des nouvelles technologies

La transition numérique, l’essor des outils digitaux et l’Industrie 5.0 nous amènent à poser des questions comme : le Gemba Walk est-il toujours pertinent ? Sera-t-il remplacé par la supervision à distance ?

Dans les usines fortement automatisées ou pilotées à distance, le Gemba Walk ne disparaît pas, il change de nature. Même si les interactions humaines directes sont moins nombreuses, la démarche n’en conserve pas moins tout son sens : aller là où la valeur ajoutée est créée, qu’il s’agisse d’un poste physique ou d’un espace numérique.

Dans ces environnements :

• Les incidents, baisses de performance ou alertes techniques restent des signaux d’observation. Un Gemba Walk peut impliquer l’analyse, sur place, d’un écran de supervision ou d’un historique de données pour comprendre l’origine de l’écart.

• Les interfaces digitales permettent au manager de visualiser les processus, de poser des questions à l’équipe technique, et de comparer les données aux constats du terrain.

• Le Gemba Walk s’étend désormais aux environnements numériques de l’usine. Le leader n’observe plus seulement les gestes des opérateurs, mais aussi les interactions entre l’humain et la machine, les alertes du système et les ajustements en temps réel.

En somme, l’objectif reste le même. Il s’agit de comprendre les processus, repérer les écarts et soutenir les équipes dans la résolution de problème. Même dans un environnement digitalisé, le manager doit garder un contact tangible avec les points critiques, qu’ils soient physiques (cellule robotisée, convoyeur ou poste de maintenance, etc.) ou virtuels (tableau de suivi, ligne de code ou flux de données).

Rehaussez l’efficacité de vos Gemba Walks avec UTrakk

Avec la plateforme numérique UTrakk, chaque Gemba Walk devient un rituel structuré, traçable et orienté sur les résultats. Intégrant cette pratique Lean au management quotidien, le système DMS combine la précision des indicateurs de performance à la richesse des échanges humains effectués sur le terrain, afin d’anticiper et résoudre les problèmes et assurer l’amélioration continue des processus.

Offrant une gamme complète de fonctions robustes, UTrakk permet aux leaders de :

• Structurer et planifier les Gemba Walks : Les tournées digitalisées sont planifiées de façon régulière dans un agenda numérique standard et structurées au moyen de listes de vérification.

• Identifier les problèmes : Les checklists, personnalisées selon les axes de performance SQCDME, facilitent l’observation des points de contrôle, permettant de déceler rapidement les écarts de performance, les gaspillages ou les risques sur le plancher.

• Transformer les constats en actions : Chaque écart ou opportunité détecté peut être immédiatement converti en action corrective ou projet d’amélioration, assigné à un responsable avec une échéance précise.

• Assurer un suivi étroit des actions et projets : Les actions et opportunités d’améliorations peuvent être associées à des rituels (réunions, comités, etc.), permettant un suivi rigoureux et continu des initiatives.

• Piloter la performance en temps réel : Les données recueillies lors des Gemba Walks sont centralisées dans des tableaux de bord dynamiques, offrant une vision instantanée de l’efficacité des solutions implantées et des tendances opérationnelles.

Le Gemba hybride ou l’alliance entre présence humaine et digitalisation

Le Gemba Walk demeure encore aujourd’hui le cœur de toute démarche Lean. Il nous ramène au plus près de la réalité du plancher, là où se construit l’excellence opérationnelle. Or, le terrain a changé pour s'étendre au-delà des murs de l’usine, jusque dans les sphères numériques.

Émerge alors une nouvelle idée, celle d’un Gemba Walk hybride combinant la présence physique, indispensable à la compréhension des processus, et le soutien digital, essentiel pour suivre les observations et actions, et assurer un haut niveau de performance. C’est une nouvelle forme de proximité managériale : celle d’un leadership capable d’observer, d’écouter et d’analyser, autant sur le terrain qu’à travers des flux de données.

Des outils de gestion quotidienne Lean comme UTrakk permettent d’orchestrer cette alliance entre milieu opérationnel et digital, en donnant au Gemba Walk un cadre structuré et robuste. L’enjeu n’est plus seulement de pratiquer la marche Gemba, mais de maintenir une pratique d’observation et d’amélioration continue, soutenue à la fois par une forte présence sur le terrain et la puissance des nouvelles technologies.

FAQ sur le Gemba