Quel est le rôle d'un manager en 2024 ?
Le rôle d'un manager va bien au-delà de la supervision. 70 % de l'engagement d'une équipe est influencé par les managers.
Il n’y a pas un, mais plusieurs rôles clés du manager, tout comme il y a plusieurs types de management. Ses fonctions visent principalement à faire en sorte que son équipe puisse atteindre les objectifs fixés par la direction.
Sa mission première est de piloter les activités de ses collaborateurs. Ensuite, il doit savoir tirer le meilleur des connaissances de son équipe pour faire en sorte qu’elle se développe continuellement par de l’auto-formation, de la formation croisée, ou encore par des formations en grands groupes.
Le manager d’équipe doit également prendre des décisions en utilisant le savoir-faire et l’expertise de chaque membre. En outre, les meilleurs managers doivent faire preuve de solides compétences en communication, afin d'avoir de bons échanges interpersonnels avec les employés, de mieux les comprendre et de les inclure dans le processus de prise de décision.
Enfin, le manager doit faciliter la cohésion au sein de l’équipe, veiller au bien-être de chaque collaborateur, savoir les écouter, faire preuve d’empathie et d’intelligence émotionnelle, car ce même bien-être influence aussi la motivation, la mobilisation et la performance des travailleurs, donc la productivité de l’entreprise.
Les employés performants et orientés sur les résultats se retrouvent souvent soudainement promus au poste de manager – plus pour leurs aptitudes techniques que pour leurs qualités en matière de gestion des ressources humaines. Nombre de ces managers accidentels sont alors placés à la tête de leurs équipes sans avoir reçu les compétences et la formation adéquates.
Pourtant, ce que j’observe sur le terrain, c’est une mise en œuvre qui s’organise autour d’un principe simple : les supérieurs hiérarchiques. Ce style de management est basé sur une relation ancestrale de subordination et donc, d’autorité technique et intellectuelle. Ce paradigme, qu’on pourrait aujourd’hui penser dépassé, est toujours très présent. Il démontre toute l’incohérence entre la volonté de responsabiliser les individus et ce besoin de supériorité que beaucoup de « chefs d’entreprise » s'appliquent à exercer.
Le rôle du manager n’est PAS de maîtriser l’ensemble des tâches qui doivent être réalisées par les membres de son équipe (par « maîtriser », on entend évidemment d’avoir les compétences nécessaires pour accomplir le travail à la place des collaborateurs). Pourtant, trop de cadres considèrent qu’en savoir plus que leurs employés permet de construire et d’asseoir une certaine légitimité à leurs yeux. Cette croyance découle du fait que l'on connaît peu ou pas les rôles d’un manager ainsi que ses responsabilités vis-à-vis de son équipe. Il en est d'ailleurs de même pour l’équipe vis-à-vis son manager. Cette situation crée une zone grise dans laquelle ni le manager, ni les collaborateurs, ne savent se placer.
L’origine de ce problème ? Il est en grande partie dû au fait qu’être manager est rarement considéré comme un métier à part entière. Le rôle d’un bon manager est ambigu. Ceci pousse donc nombre d’entre eux à se cacher derrière une expertise technique pour asseoir leur légitimité et tenter de masquer leur ignorance par rapport à un sujet.
Peut-on expliquer le tout par un manque de confiance face à leurs employés ? Non. Il s’agit plutôt d’un manque de confiance en eux dans leurs fonctions managériales.
Le management participatif : accepter de ne pas tout savoir
Ne croyez-vous pas que l’ignorance du responsable direct ou du chef d’entreprise puisse être un véritable moteur pour construire et améliorer le savoir de l’équipe ? Lui et les membres de son équipe auraient pour objectif commun de devenir une véritable unité de performance, afin de créer de la valeur pour l’entreprise. Pouvons-nous voir l’ignorance comme une occasion de renforcer le positionnement du manager face à son équipe ?
Pour impliquer ses employés, le manager ne devrait-il pas se servir de son ignorance pour dynamiser les échanges ? En effet, cette tactique pousserait les différentes parties prenantes à accepter pleinement le rôle qu’elles occupent au sein de l’entreprise et à prendre des initiatives dans le groupe.
Dans un esprit de leadership participatif, le manager pourra concentrer son temps de travail à accomplir ce pour quoi il est payé, c’est-à-dire piloter, orienter, coordonner les efforts et dynamiser son équipe autour d'une vision commune, afin de la rendre la plus efficace et productive possible. Il pourra également mettre en valeur les employés grâce à l’utilisation de leurs savoirs respectifs, en les challengeant aussi avec une approche technique axée sur la résolution de problèmes.
Pour diminuer les zones grises dans les relations entre les managers et les équipes, pour placer les managers dans une position où ils pourront exercer un management proactif avec confiance, les organisations doivent apprendre à définir avec transparence et précision les responsabilités de chacun. Cela peut se faire au niveau de l’entreprise, avec la mise en place de fiches de poste, mais également dans l’initiation de la relation entre le manager et son équipe, afin d’éviter de percevoir « l’ignorance » comme quelque chose de négatif.
Pour que les leaders changent drastiquement leur approche en matière de management de la performance, ils doivent donner aux managers les ressources et la formation dont ils ont besoin pour rencontrer les nouvelles exigences de développement et de performance des employés.
Gallup, It’s the Manager
De plus, il est du devoir de l’organisation d’accompagner en temps réel les personnes qu’elles ont décidé de nommer aux postes de managers. Cela implique de les former aux ressources humaines, de développer leurs compétences en gestion, mais aussi de les aider à remplir leurs fonctions managériales au quotidien.
Pour conclure, j’aimerais que l’on réfléchisse à ceci: ne devrions-nous pas aider les managers à accepter le fait de ne pas tout savoir et les former à accepter l’ignorance pour mieux se surpasser en équipe ?
Le leadership traditionnel se transforme en management-coach.
Jean-Philippe Raîche, Associé, Stratégie et développement, Proaction International
