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Lean 5S : Comment bien implanter et pérenniser le Lean Manufacturing

ARTICLE PAR YVES LeBRASSEUR
Expert sénior en procédés, Proaction International

Avez-vous déjà entendu quelque chose qui ressemble à : « un consultant est venu mettre en place une amélioration Lean et tous les gains ont disparu après 3 mois ? ». Rassurez-vous, vous n’êtes pas les seuls.

Autant dans ma vie de consultant que dans ma vie en entreprises, j’ai vu des dizaines de cas se répéter. C’est un problème majeur qu’il est important de régler pour faire évoluer les organisations.

Je vais discuter de solutions, mais je vais dans un premier temps décrire pourquoi l’histoire se répète.

 

Mise en œuvre de la méthode 5S

Prenons l'exemple d'une démarche 5S. La méthode 5S, issue du Système de production Toyota est mise en place depuis des dizaines d’années dans des entreprises du monde entier. Il s’agit d’un outil de Lean Manufacturing qui mise sur le management visuel pour organiser l’espace de travail afin de réduire les gaspillage et ainsi améliorer la productivité et la mobilisation des travailleurs.

Les 5S font référence à cinq termes japonais qui résument les pratiques et l’état d’esprit à avoir pour mettre en place et maintenir les bonnes pratiques dans l'environnement de travail : Seiri (supprimer), Seiton (situer), Seiso (faire scintiller), Seiketsu (standardiser), Shitsuke (suivi).

La méthode 5S Lean

Les bénéfices de la méthode 5S peuvent être nombreux :

  • Gains en productivité par l’accessibilité garantie et rapide aux outils – à noter qu’il est ici question autant des outils physiques que des outils virtuels, ex. fichiers informatiques.

  • Gains en satisfaction des employés grâce à un espace de travail organisé

  • Réduction des accidents de travail par le marquage des planchers

Bien que les bénéfices soient majeurs et appréciés, ils perdurent rarement dans le temps.

 

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Pourquoi les bienfaits cessent après une démarche 5S

Concrètement, ce sont souvent des consultants qui sont embauchés par les entreprises pour la mise en place de la méthode des 5S. Leur rôle :

  • Former les équipes

  • Organiser des ateliers pour organiser l’espace de travail en fonction des principes du 5S

  • Tenir des activités sur le terrain pour réaliser le changement

Voici à quoi ressemble l’approche classique : un secteur pilote est sélectionné dans l’usine, puis la démarche de changement nécessite environ deux semaines. Elle vise à réorganiser les postes de travail et déterminer les nouvelles pratiques d’organisation. Cette partie du travail fonctionne en général très bien.

C’est lorsque les consultants quittent les lieux que les problèmes commencent. Je l’ai vu comme spécialiste du Lean Manufacturing en entreprise, je l’ai vu comme consultant ; c’est toujours la même histoire : les organisations sont capables de mettre en place le 5S, mais pas de le faire vivre. Pourtant, le principe de la démarche est explicite à cet égard : Shitsuke veut dire être rigoureux !

Être rigoureux implique qu’un manager soit imputable du maintien et de l’amélioration des pratiques et principes et pratiques mises en place à travers le 5S. Or, dans la réalité, les managers de terrain sous-estiment cette responsabilité et, par conséquent, la négligent.

Résultat - les équipes retombent dans leurs vieilles habitudes :

  • Les panneaux marquant les outils de travail ne sont plus utilisés, et les outils sont dispersés.

  • Les marquages sur le plancher ne sont plus respectés.

  • Les travailleurs recommencent à vivre les mêmes frustrations sur l’état de leur espace de travail.

 

Shitsuke : la rigueur fait loi en Lean Management

Plusieurs facteurs peuvent expliquer ce problème de comportement, mais j’ai observé plusieurs tendances :

  • Les managers sont souvent interrompus par des urgences (commandes de dernières minutes, bris machine, remplacement).

  • La description de poste des managers met trop d’emphase sur les tâches administratives qui empêchent le manager de jouer son rôle sur le terrain.

  • Les compétences en gestion des managers sont parfois défaillantes. Par conséquent, ces derniers ont de la difficulté à piloter efficacement toutes les variables dont ils sont imputables.

  • Les patrons ne font pas les suivis auprès des managers.

 

La solution pour atteinte l'amélioration continue 

La rigueur des employés et le maintien des bonnes pratiques dépendent en grande partie de la gestion sur le terrain. Aucun projet ne durera si le rôle des managers est mal compris, qu'ils valorisent la résolution d’urgences et le travail administratif, voire même le travail manuel, au détriment du maintien des pratiques d’amélioration mises en place.

Les managers sont la pierre angulaire de la performance des organisations et plusieurs actions peuvent être prises pour aider à la situation :

  • Bien choisir les managers.

  • Revoir les rôles et responsabilités.

  • Mettre en place des tournées de terrains à fréquence régulière et fixe, pour lesquels les objectifs sont clairs et comprennent le suivi de la méthode 5S.

  • Assurer une implication et un suivi de la direction de manière qu’ils rendent véritablement imputables les managers et leurs équipes de la réussite de la démarche 5S.

Tentez d’implanter vos démarches autrement en mettant l’accent sur les comportements de gestion et les résultats seront bien meilleurs que dans vos expériences passées.

Optimisez la performance opérationnelle de votre organisation grâce à un accompagnement axé sur l'adoption des meilleurs comportements de gestion pour pérenniser les bienfaits d'approches comme le Lean Management. 

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Yves LeBrasseur
Expert sénior, procédés techniques
Sujets: Excellence opérationnelle