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Le 5S : comment bien implanter et pérenniser le Lean Manufacturing ?

Yves Lebrasseur
Marquage plancher 5S Lean Management

Vous avez fait les démarches et contacté un consultant pour mettre en place une amélioration Lean dans l’entreprise. Super ! Mais vous avez une crainte, parce que vous avez entendu des gens dire que toute la valeur ajoutée de cette opération disparaîtrait après 3 mois. Rassurez-vous, vous n’êtes pas le seul à vivre cette crainte, et il existe des solutions pour que votre chantier 5S soit efficace à long terme !

Tout au long de ma carrière dans les entreprises ou comme consultant, j’ai observé plusieurs dizaines de cas se répéter. C’est un problème majeur, et il est important de le régler pour faire évoluer les organisations. 

Voyons ensemble des solutions à cette problématique, mais commençons par comprendre les raisons qui font que l’histoire se répète.

La mise en œuvre de la méthode 5S

La démarche 5S, issue du Système de production Toyota, est mise en place depuis des dizaines d’années dans des entreprises du monde entier. Il s’agit d’un outil de Lean Manufacturing qui compte sur le management visuel pour organiser l’espace de travail afin de réduire les gaspillages, améliorer les conditions de travail, la productivité et la mobilisation des travailleurs.

Les 5S font référence à cinq termes japonais qui résument les pratiques et l’état d’esprit à avoir pour mettre en place et maintenir les bonnes pratiques dans le lieu de travail : Seiri (supprimer), Seiton (situer), Seiso (faire scintiller), Seiketsu (standardiser), Shitsuke (suivi).

La méthode 5S Lean

Les avantages de la méthode des 5S peuvent être nombreux :

  • Gains en productivité par l’accessibilité garantie et rapide aux outils. À noter qu’il est ici question autant des outils physiques que des outils virtuels, comme les fichiers informatiques.

  • Gains en satisfaction des employés grâce à un poste de travail organisé.

  • Réduction des risques d’accidents de travail par le marquage des planchers.

Bien que les aspects positifs soient majeurs et appréciés, ils perdurent rarement.

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Pourquoi les bienfaits cessent-ils après une démarche 5S ?

L’entreprise qui souhaite la mise en place d’un chantier 5s fait souvent appel à des consultants qui ont les rôles suivants :

  • Former les équipes

  • Organiser des ateliers pour organiser l’espace de travail en fonction des principes du 5S

  • Tenir des activités sur le terrain pour réaliser le changement

Voici à quoi ressemble l’approche classique 

On sélectionne un département pilote dans l’usine. Le plan d’action du changement nécessite environ deux semaines. L’objectif est de réorganiser l’environnement de travail et de mettre en place de nouvelles pratiques organisationnelles. Cette partie du travail fonctionne en général très bien.

Mais, une fois que les consultants quittent le lieu de travail, les problèmes commencent ! Je l’ai vu comme spécialiste du Lean Manufacturing en entreprise, je l’ai vu comme consultant : c’est toujours la même histoire ! Les organisations sont capables de mettre en place le 5S, mais pas de le faire vivre à long terme. La fréquence d’utilisation des nouvelles mesures se fait de façon de plus en plus espacée. Pourtant, le principe de la démarche est explicite à cet égard : Shitsuke veut dire être rigoureux !

Être rigoureux implique qu’un manager soit imputable 

Un manager doit être responsable du suivi, du maintien et de l’amélioration des étapes précédentes (principes et pratiques) mises en place à travers le chantier 5S. Or, dans la réalité, les gestionnaires de terrain sous-estiment cette responsabilité et, par conséquent, la négligent.

Résultat : les équipes retombent dans leurs vieilles habitudes et le management visuel se fait oublier

  • Les panneaux qui marquent les outils de travail ne sont plus utilisés, et les outils sont dispersés dans l’environnement de travail, créant des déplacements inutiles à travers les stations.

  • Les marquages sur le plancher ne sont plus respectés.

  • Les travailleurs recommencent à vivre les mêmes frustrations sur l’état de leur espace de travail.

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Shitsuke : la rigueur fait loi en Lean Management

Plusieurs facteurs peuvent expliquer ce problème de rigueur, mais j’ai observé plusieurs tendances :

  • Les managers sont souvent interrompus par des urgences (commandes de dernière minute, bris de machine, remplacement).

  • La description des offres d’emploi des managers donne trop d’importance sur les tâches administratives, ce qui empêche le manager de jouer son rôle sur le terrain et de favoriser l’excellence opérationnelle de son équipe.

  • Les compétences en gestion et gestion de projet des managers sont parfois défaillantes. Par conséquent, ces derniers ont de la difficulté à piloter efficacement toutes les variables dont ils sont imputables.

  • Les patrons ne font pas les suivis auprès des gestionnaires de l’entreprise.

La solution pour atteindre l'amélioration continue

La rigueur des employés et le maintien des bonnes pratiques dépendent en grande partie de la qualité de la gestion sur le terrain. Aucun projet ne durera si le rôle des managers est mal compris et qu’ils valorisent la résolution des urgences ainsi que le travail administratif au détriment du maintien des pratiques d’amélioration mises en place.

Les managers sont la pierre angulaire de l’excellence opérationnelle et des performances des organisations. Plusieurs plans d’action peuvent être mis en œuvre pour aider à la situation :

  • Bien choisir les managers.

  • Revoir les rôles et responsabilités de chacun.

  • Prévoir des tournées de terrains à fréquence régulière et fixe dans le calendrier. Clarifier les objectifs et s’assurer qu’ils suivent la méthode des 5S.

  • Impliquer la haute direction afin qu’elle responsabilise les managers (et leurs équipes) de la réussite de la démarche 5S.

Tentez d’implanter vos démarches autrement qu’en accordant trop de valeur aux comportements de gestion. Vos résultats seront bien meilleurs que dans vos expériences passées !

 

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Yves Lebrasseur

Yves Lebrasseur

Expert sénior - Procédés techniques Chargé de cours à la faculté de génie de l'Université de Sherbrooke, Yves accompagne les leaders de demain en tant que Superviseur de projets de fin de Maîtrise en gestion de l'ingénierie en plus de guider de nombreuses organisations dans l'optimisation de leurs opérations grâce aux procédés Lean et Six Sigma.

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