Pour les nouvelles générations de travailleurs, la simple perspective de la sécurité d'emploi n'est plus suffisante. Avoir un « bon travail » n’est plus seulement synonyme de salaire et de stabilité. Aujourd'hui, les milléniaux et la génération Z recherchent certes la satisfaction personnelle et professionnelle, mais veulent surtout un travail qui ait du sens, qui les fasse grandir et qui les motive chaque jour.
Du point de vue de Gallup (It’s the Manager), il y a une différence évidente entre un « bon » et un « super » travail pour les employés:
Les milléniaux et la génération Z ne veulent pas de patrons ; ils veulent des coachs. - Gallup, It’s the Manager
Face à ces nouvelles motivations, le gestionnaire de proximité doit se délester de sa fonction de manager autocrate. En effet, les anciennes pratiques de gestion sur le mode « donner des ordres pour que ceux-ci soient exécutés » sont encore en cours dans un très grand nombre d’entreprises. Cependant, elles ne correspondent plus aux standards actuels et risquent, si ce n’est pas déjà le cas, d’impacter négativement ces organisations.
Le manager de proximité doit changer, s’adapter pour combiner les rôles traditionnels de manager avec ceux d'un coach. Son but n’est donc plus seulement de superviser les employés ; il doit également les accompagner, les soutenir, les aider à développer leurs forces, à atteindre leurs objectifs, et les inspirer à donner le meilleur d'eux-mêmes.
Il doit aussi être capable de voir les membres de son groupe comme des employés et comme des personnes à part entière.
De nombreux managers de proximité craignent de ne pas être suffisamment qualifiés pour leur rôle. Il faut dire qu’actuellement, la plupart des employés promus au titre de manager le sont parce qu’ils ont réussi dans leur poste précédent, sans que celui-ci ne soit lié à la gestion, ou encore en raison de leur ancienneté dans l’entreprise. Beaucoup sont placés à la tête d’un groupe et doivent ensuite se débrouiller.
Hors, être un excellent employé ou un employé de longue date ne veut pas forcément dire être un bon manager. Toute la nuance est là. Diriger une équipe de terrain demande une certaine expérience, des compétences spécifiques ainsi qu’une compréhension très précise du rôle de manager.
Des milliards de dollars sont dépensés chaque année pour le développement des managers. Pourtant, Gallup constate que seul 1 manager sur 3 est tout à fait d'accord avec le fait qu'il a eu des opportunités d'apprendre et de progresser au cours de l'année écoulée. - Gallup, It’s the Manager
Les organisations doivent impérativement agir en:
Il existe différents moyens de résoudre ce problème, notamment le coaching et la formation. Ces deux précieux outils permettent non seulement au manager de proximité de saisir précisément en quoi consiste son rôle de manager 4.0, mais aussi d’acquérir le savoir et les bons réflexes pour gérer efficacement son équipe et développer les forces de ses collaborateurs.
La mobilisation des employés est l'un des défis cruciaux auxquels les managers de proximité sont confrontés à l'heure actuelle, car elle influence directement la productivité, donc le succès d’une organisation.
Comme nous l’avons vu plus haut, les travailleurs veulent désormais s’épanouir au travail, avoir un but, être investis dans la vision de l’entreprise. Ils veulent être écoutés, valorisés, avoir des responsabilités, et savoir qu’ils contribuent à la réussite de leur entreprise.
Un collaborateur mobilisé est généralement plus motivé, plus productif et plus susceptible de rester dans l'organisation à long terme. Cependant, plusieurs facteurs rendent cet engagement complexe à maintenir:
Les nouvelles générations de travailleurs, en particulier les milléniaux et la génération Z, ont des attentes élevées en ce qui concerne leur travail.
Les managers de proximité doivent être en mesure d’intégrer ces attentes dans la manière dont ils dirigent leur équipe. Ils doivent aider les employés à comprendre comment leur travail contribue aux objectifs plus larges de l'entreprise, et comment il impacte positivement l’organisation.
Les employés d'aujourd'hui ont tendance à être moins loyaux envers leur employeur. Ils sont plus enclins à chercher de nouvelles opportunités si leur travail actuel ne leur convient pas.
Les managers de proximité doivent donc être attentifs aux signes d'insatisfaction et identifier des stratégies pour conserver les talents. Cela inclut la mise en place de discussions sur les perspectives de carrière, de programmes de formation continue, ainsi que des possibilités de développement professionnel.
Une communication transparente et ouverte est essentielle pour mobiliser les employés. Les gestionnaires de proximité doivent faciliter le dialogue au sein de leur équipe et entre les autres niveaux hiérarchiques de l'organisation. Les employés ont besoin de comprendre les objectifs de l'entreprise, les changements en cours, et comment ils contribuent à la réussite globale.
La collaboration avec les services de ressources humaines aide à façonner un cadre de travail qui donne envie aux employés de rester et de se dépasser. En effet, ces derniers peuvent:
La gestion du temps est un défi constant pour les managers de proximité. Ils doivent trouver un équilibre entre gestion des tâches et direction des personnes, savoir déléguer tout en maintenant un environnement favorable et motivant.
Trop insister sur les tâches peut conduire à un désengagement des employés. Mais, à l’inverse, donner la priorité aux personnes en oubliant les tâches nuit à la productivité. Tout cela peut rapidement créer du stress et mener à l’épuisement professionnel.
Pour éviter d’en arriver là, les managers de proximité ont tout intérêt à adopter une gestion proactive du temps et une organisation en béton.
Une bonne gestion du temps requiert:
Le besoin grandissant des employés de pouvoir concilier travail d’un côté, et vie de famille de l’autre, impacte aussi cette gestion du temps. Il implique que les managers de proximité trouvent le juste milieu entre les besoins professionnels de leurs employés et leurs obligations personnelles.
Cela demande plus de flexibilité dans les horaires, une gestion efficace des congés et des absences, mais aussi une excellente communication, accompagnée d’une bonne dose d’empathie et de sensibilité face aux besoins individuels de chaque salarié.
Les conflits liés à la diversité, l’équité et l’inclusion (DEI) sont inévitables sur tout lieu de travail, et les managers de première ligne sont souvent chargés de leur résolution, jouant la fonction de médiateurs.
La diversité croissante des individus au sein des groupes ne facilite pas toujours les relations. Le genre, la culture, l’ethnie et la religion, pour ne citer qu’eux, sont au cœur des préoccupations. Ce sont de nouveaux éléments essentiels à prendre en compte, à traiter avec tact et objectivité. Comment les comprendre? Comment les aborder? Quel comportement adopter?
Dans le livre It's the Manager, Gallup définit 3 exigences en matière de diversité et d'inclusion, sur lesquelles dirigeants et managers doivent se concentrer pour avancer:
Voici quelques solutions pour remplir ces points:
Le manager de proximité doit être un modèle de leadership inspirant. Ce dernier doit créer un lieu de travail positif, inclusif et motivant, instaurer une relation de confiance avec son équipe. Il est primordial que les employés se sentent à l'aise de partager leurs préoccupations, valorisés, soutenus, respectés et appréciés à leur juste valeur.
L’évolution rapide du monde des affaires laisse peu de répit au manager de proximité. Nouveaux processus, nouvelles politiques, nouvelles stratégies, nouvelles technologies: il doit s’adapter en permanence et faire en sorte que son équipe suivent ces changements. Cela demande une communication claire et un soutien aux employés, afin de les aider à accueillir positivement chaque transformation plutôt qu’à résister.
La question des nouvelles technologies est particulièrement d’actualité. Les travailleurs peuvent craindre d’être remplacés par des machines, ou simplement se sentir dépassés et avoir peur de ne pas savoir utiliser ces technologies.
Le manager de proximité doit être en mesure de faciliter le changement et l’utilisation:
Les managers de proximité jouent un rôle clé dans la réussite de la transition vers de nouvelles façons de travailler ou de nouvelles technologies. Une gestion efficace des changements contribue à maintenir la stabilité et la productivité de l'entreprise, tout en favorisant l'adhésion des employés.
Pour inspirer des performances exceptionnelles, les managers doivent diriger et revoir continuellement en donnant des feedbacks significatifs basés sur ce que chaque personne fait naturellement de mieux. - Gallup, It’s the Manager
Les employés d'aujourd'hui demandent un feedback constructif et régulier sur leur travail. Les managers de proximité doivent mettre en place des processus de gestion des performances qui favorisent le développement des compétences et l'épanouissement professionnel, tout en faisant preuve d’objectivité et d’empathie.
Voici quelques pistes pour augmenter la fréquence du feedback constructif auprès des collaborateurs:
En mettant en œuvre ces solutions, les managers peuvent intégrer le feedback constructif dans leur routine de gestion, favorisant une culture de communication ouverte et d'amélioration continue au sein de l'équipe.
Avec tous ces défis, le rôle du manager de proximité est de plus en plus complexe et exigeant. Entre la mobilisation des employés et la gestion du temps, des conflits, des changements et des performances, ils doivent avoir plusieurs casquettes, développer une palette de compétences variées, être capables de penser à la fois « humain » et « performance ».
Grâce au soutien des dirigeants et des services de ressources humaines, mais aussi en utilisant la formation et le coaching du leadership, les managers de proximité ont toutes les chances de relever ces défis avec succès.
En investissant dans le développement de ces acteurs majeurs, les entreprises, quelle que soit leur activité, ont tout à gagner: des employés satisfaits, profondément investis dans leur travail et plus productifs, contribuant ainsi à faire de l’organisation une structure dynamique, saine, toujours plus performante.