Stratégies de gestion du changement pour manufacturiers

Qu'est-ce que la gestion du changement dans l'industrie manufacturière?

La gestion du changement désigne la capacité à procéder à des changements au sein de l’organisation afin de mieux s'adapter à l'évolution constante de son environnement (interne et externe). Elle permet à l'entreprise de faire des mises à jour régulières, de continuer à se développer en toutes circonstances et d'être bien préparée à toute éventualité, faisant ainsi preuve d'adaptabilité, de flexibilité et d'une approche orientée vers les solutions. La pandémie de COVID-19 est d'ailleurs un bon exemple de changement majeur auquel la plupart des organisations ont dû faire face et s'adapter pour continuer à fonctionner. En résulte notamment un taux en forte hausse du télétravail ces dernières années.

Dans l'industrie manufacturière, la gestion du changement implique de continuer à produire de la manière la plus rentable possible, tout en optimisant les processus de production et en adoptant une attitude flexible face au changement (pénuries de main-d'œuvre, pénuries de matières premières, perturbations de la chaîne d'approvisionnement, innovations technologiques, etc.). Pour ce faire, les industriels doivent mettre en place différents processus de planification stratégique, de développement organisationnel et d'anticipation plutôt que de choisir d'improviser en ne gérant le changement qu'en temps réel.

Pourquoi est-ce important?

Dans l’état actuel des choses et plus que jamais, savoir gérer le changement est un atout considérable pour les industriels car cela leur permet de se préparer, de faire face plus sereinement aux perturbations et d'aller de l'avant en accompagnant ces changements plutôt que de perdre du temps, de l'argent et de l'énergie à essayer de trouver des solutions dans l'instant. Outre la productivité et la rentabilité, elle influe également sur la motivation et l'engagement des employés, sur l'image de l'entreprise et sur la satisfaction des clients.

Quels sont les 7 R de la gestion du changement?

Les 7 R sont les points clés à prendre en compte dans le processus de gestion du changement. Il s'agit d'une série de 7 questions à poser :

1. REQUIS - Qui est à l'origine de la demande de changement?
2. RAISON - Quelle est la raison du changement?
3. RENTABILITÉ - Quelle est la rentabilité du changement?
4. RISQUES - Quels sont les risques liés au changement?
5. RESSOURCES - Quelles sont les ressources nécessaires pour réaliser le changement?
6. RESPONSABILITÉ - Qui est responsable de la création, du test et de la mise en œuvre du changement?
7. RELATIONS - Quelles sont les relations entre ce changement et d'autres types de changements?

Les défis uniques de la gestion du changement dans l'industrie manufacturière

Il n'est pas facile de mener une organisation à travers un changement réussi. Qu'il s'agisse de modifier la structure organisationnelle, la technologie ou le flux de travail, il est probable que vous soyez confronté à des défis en cours de route. Voyons comment ces changements peuvent constituer un défi unique pour l'industrie manufacturière.

1. Changement organisationnel dans l'industrie manufacturière

Les changements organisationnels peuvent concerner les procédures administratives, la hiérarchie, la structure des emplois, les systèmes de gestion et les changements dans la chaîne de commandement. Ces transitions visent à atteindre les objectifs de l'entreprise, à répondre aux opportunités ou aux menaces du marché et à renforcer l'avantage concurrentiel. La haute direction et les cadres supérieurs sont souvent responsables de ces transformations stratégiques : ils sont en quelque sorte les premiers agents de changement.

L'un des principaux défis de la mise en œuvre des changements organisationnels réside dans les malentendus entre les dirigeants, notamment en ce qui concerne l'objectif de ces changements. Des connaissances et des ressources limitées en matière de gestion des changements organisationnels peuvent rendre la réussite plus difficile.

2. Changement technologique ou mise en œuvre dans l'industrie manufacturière

Dans le cadre de la transformation numérique actuelle, la technologie est devenue le pilier sur lequel de nombreuses entreprises manufacturières se développent et prospèrent. Cependant, l'adoption de nouvelles technologies (c'est-à-dire un ERP ou un MES) comporte des défis. Le développement initial peut être coûteux et écrasant pour certaines organisations. En outre, votre personnel doit être formé à l'utilisation de la nouvelle technologie, ce qui augmente les coûts.

La mise en œuvre d'une nouvelle technologie peut être perturbatrice à court terme, et certaines entreprises n'ont pas les moyens financiers de supporter les pertes temporaires causées par la perturbation.

3. Changement dans le flux de travail dans l'industrie manufacturière

Les changements dans le flux de travail comprennent les changements dans les processus et les opérations dans l'atelier impliqué dans la production de biens en utilisant des machines, des matières premières et de la main d'œuvre. Ils englobent l'ensemble des modifications du processus de fabrication, depuis la planification des besoins en matériaux et la chaîne d'approvisionnement jusqu'à l'assemblage, l'essai et la livraison du produit final. La modification de ces processus vise à fabriquer des produits de haute qualité de manière rentable et efficace.

L'un des défis de la mise en œuvre des modifications du flux de travail est la perturbation des opérations commerciales, qui peut entraîner des pertes importantes à court terme. La résistance des employés au changement est également un défi majeur qui nécessite une communication efficace de la part de l'encadrement supérieur pour les aider à prévoir les avantages qui en découlent.

Quelles sont les meilleures stratégies de gestion du changement dans le secteur manufacturier ?

Voici les meilleures stratégies de gestion du changement pour guider les entreprises manufacturières dans leurs prochaines transitions.

Première stratégie : un processus de gestion du changement en cinq étapes pour les entreprises manufacturières

1. La prise de conscience de la nécessité d'un changement

La gestion du changement commence par la prise de conscience que quelque chose doit être fait différemment. Parmi les facteurs susceptibles de déclencher un changement, citons les mouvements importants sur le marché, les mauvaises performances de l'entreprise, la demande des clients, le comportement des concurrents, les nouvelles technologies, la restructuration interne, le besoin d'automatisation et bien d'autres encore.

2. Préparer l'organisation au changement

Une fois que vous avez identifié les domaines de changement, il est préférable de préparer les employés d'un point de vue logique et culturel. En tant que manager, vous devez vous efforcer de sensibiliser les employés aux différents défis auxquels l'organisation est confrontée et à la manière dont la mise en œuvre des changements les aidera. Obtenir l'adhésion initiale des employés est un moyen idéal pour éliminer les résistances et les frictions ultérieures. Ici, faire appel à la communication bienveillante est essentiel dans les échanges.

L’idéal pour la cohésion de l’équipe est de préparer le plan avec eux. Quand c’est possible, faire participer les employés est toujours une façon de s’assurer le succès de toute implantation de projet. Soit en le construisant, soit en le challengeant.

Magali Mansion, Conseillère Séniore, Proaction International)

3. Élaborer un plan de changement

Un plan pratique et réaliste augmente considérablement les chances de réussite de la mise en œuvre. Votre plan de gestion du changement doit mettre en évidence les objectifs stratégiques, l'équipe chargée de l'initiative, les parties prenantes, le champ d'application, les indicateurs clés de performance et les mesures. Il doit également prendre en compte les obstacles éventuels pouvant apparaître tout au long du processus, et exigeant de la souplesse ainsi que de l'agilité.

4. Mettre en œuvre les changements

Vous disposez désormais d'un plan solide. Il ne vous reste plus qu'à suivre les étapes décrites pour mettre en œuvre le nouveau système. La question de savoir s'il s'agit de transformer le comportement des employés ou de modifier la structure, les systèmes ou les processus de l'entreprise dépendra des spécificités de l'initiative.

Au cours de ce processus, vous devez donner aux employés les moyens de prendre les mesures nécessaires pour atteindre les objectifs de l'initiative et célébrer les victoires à court terme. La communication répétée de la vision de l'entreprise est impérative pour rappeler à l'équipe les raisons de la mise en place de nouvelles façons de travailler.

5. Revoir le processus et analyser les résultats

La dernière partie de la gestion du changement devrait consister à examiner et à analyser les résultats de la nouvelle approche. Cela vous aidera à déterminer si l'initiative de changement a été un succès ou un échec. Elle permet également de tirer des leçons et des enseignements précieux qui pourront être mis à profit lors de futurs efforts de changement.

Deuxième stratégie : Le modèle de changement en 8 étapes de Kotter appliqué à l'industrie manufacturière

Le modèle de gestion du changement en 8 étapes de Kotter est relativement facile à mettre en œuvre, car il donne une description précise et des conseils sur l'ensemble du processus de changement. Il met l'accent sur l'engagement et l'acceptabilité des employés pour assurer la réussite du processus. Voici les différentes étapes de ce modèle :

Étape 1 - Créer un sentiment d'urgence

Selon John Kotter, le processus de changement doit créer un sentiment d'urgence parmi les personnes qui y participent. Il s'agit des cadres supérieurs, des employés et des principales parties prenantes. Identifiez les répercussions potentielles et les menaces qui pourraient survenir si le changement n'est pas mis en œuvre afin de leur faire comprendre la nécessité de l'urgence. Cette étape nécessite un dialogue honnête, ouvert et convaincant.

Étape 2 - Former une coalition directrice

Vous devez réunir une équipe compétente possédant les aptitudes, les qualifications, les relations et la réputation requises pour assurer une gouvernance suffisante des efforts de changement. La taille de l'équipe variera en fonction de la nature de l'initiative de changement proposée.

Chaque membre doit comprendre clairement son rôle, ses responsabilités et les mesures de performance. Il faut toujours s'efforcer de créer un environnement d'engagement et de confiance pour réussir.

Étape 3 - Élaborer une vision et des stratégies

Cette étape vise à créer une vision réaliste de la nouvelle initiative et à élaborer des stratégies solides qui guideront l'équipe vers la réalisation de cette vision. Elle fournit une image claire de la façon dont l'entreprise se présentera après la mise en œuvre d'un changement. Une bonne vision doit définir des objectifs clairs et réalistes pour faciliter la mesure du succès.

Étape 4 - Communiquer la vision

Une communication efficace de la vision et des stratégies permet de gagner le cœur et l'esprit de l'équipe, ce qui l'incite à se mobiliser, sacrifier du temps et des efforts pour soutenir le changement. Il est toujours bon de les encourager à donner leur avis et de répondre ouvertement et honnêtement à leurs préoccupations, à leurs inquiétudes et à leurs problèmes. Utilisez différents canaux de communication pour faire passer le message et accroître l'engagement.

Étape 5 - Supprimer les obstacles à l'action

Des obstacles ne manqueront pas de se présenter au cours du processus de mise en œuvre du changement. Ils peuvent prendre la forme d'une résistance de la part des employés, de processus insuffisants, d'une déresponsabilisation des dirigeants, etc. Cette étape vise à éliminer tous les obstacles qui empêchent l'entreprise de réaliser sa vision.

En tant que manager, vous devez comprendre clairement ces obstacles et veiller à ce que les politiques, les structures et les processus de l'organisation s'alignent sur la nouvelle vision du changement.

Étape 6 - Créer des succès à court terme

Célébrer les victoires à court terme dès le début du processus de changement est un moyen idéal de donner un sentiment de victoire et de maintenir la motivation des employés. Divisez l'initiative de changement en sections plus petites avec des objectifs à court terme et récompensez les personnes responsables des victoires rapides.

Étape 7 - Renforcer le changement

Vous voudrez vous assurer que les équipes travaillent avec persévérance à la réalisation de la vision de l'initiative tout en mesurant les progrès accomplis. Quelques réussites immédiates pourraient les amener à crier victoire prématurément et à abandonner leurs responsabilités. Continuez à leur rappeler la vision de l'organisation et identifiez les domaines à améliorer pour accroître l'efficacité.

Étape 8 - Intégrer le changement dans la culture

Kotter insiste sur le fait que le changement doit faire partie intégrante de votre culture organisationnelle et qu'il doit être visible à tous les niveaux. En tant que manager, vous êtes responsable de l'amélioration continue et de la mise en place d'un environnement propice à des processus de changement en douceur, ainsi que de la préparation de votre équipe aux changements à venir. Veillez à ce que le soutien des dirigeants à l'égard du changement se poursuive sur le long terme.

Troisième stratégie : La méthodologie de Prosci pour la gestion du changement

Fondée en 1994 par Jeff Hiatt, un ancien ingénieur et directeur de programme des Bell Labs, Prosci est une firme américaine de renommée mondiale, spécialisée dans la gestion du changement. Elle a notamment développé une méthodologie nommée ADKAR afin de proposer les meilleures pratiques pour une gestion du changement réussie.

La méthode ADKAR se décompose en 5 étapes :

1. Awareness – Prendre conscience de la nécessité du changement

   Pourquoi le changement a lieu?

   Pourquoi est-il nécessaire?

   De quel type de changement s’agit-il?

2. Desire – Désir d’accompagner le changement

   Quelles motivations poussent les gens à participer au changement?

   Comment l’organisation peut-elle inciter et soutenir les gens dans le changement?

3. Knowledge – Connaissance de la manière de changer

   Quels moyens utiliser pour opérer le changement?

   De quelle façon peut-on effectuer le changement?

4. Ability - Aptitude à mettre en oeuvre les compétences souhaités

   Comment installer les changements dans le quotidien?

   Quels sont les éventuels freins à la mise en place du changement?

5. Reinforcement – Renforcement pour pérenniser le changement

   Comment pérenniser le changement?

   Quels processus et outils utiliser pour pérenniser le changement?

   Comment inciter et récompenser le changement?

La résistance au changement : un facteur majeur

Selon Prosci, la gestion du changement passe par une bonne gestion de la résistance à ce même changement. Pour cela, cinq conseils ressortent en priorité :

Bien gérer le changement dès la première fois

Mettre en place une gestion efficace du changement dès le début d'un projet ou d'une initiative, l’utiliser comme un moteur d'activation et d'engagement des employés dans un changement.

S'attendre à une résistance au changement

Il est naturel de rencontrer de la résistance face au changement et il est important avant de commencer le projet, d’analyser quelles pourraient être les sources de résistance et d’y remédier.

Aborder la résistance de manière formelle

Un processus précis doit être instauré afin de donner un cadre concret au changement. Ici, Prosci se base sur trois phases : l’approche préparatoire (identifier les points de résistance et les stratégies pour y faire face), la gestion du changement (soutenir les individus dans leurs transitions ADKAR), la pérennisation (examiner les performances des activités de gestion de la résistance et documenter les enseignements tirés pour l'avenir).

Identifier les causes profondes de la résistance

Plutôt que de rester en surface, il s’agit de comprendre les véritables raisons qui poussent chaque individu à résister au changement, en discutant par exemple avec l'employé réfractaire et son responsable des ressources humaines.

Engager les "bons" gestionnaires de la résistance

L'équipe de gestion du changement n'est pas efficace dans la gestion de la résistance. Les "bons" gestionnaires de la résistance dans une organisation sont les dirigeants ainsi que les responsables des ressources humaines.

Source* : Prosci

Les stratégies des coachs de Proaction International

Pour cet article, nous avons questionné certains de nos coaches sur la façon dont ils abordent la gestion du changement dans leur pratique, étant donné que tout ce que nous mettons en place chez Proaction International nécessite justement cette gestion du changement. Voici donc quelques-unes de leurs tactiques :

Matthew Pirie - Conseiller sénior

Pour surmonter efficacement la résistance au changement, les gens doivent comprendre un certain nombre de choses :

• Pourquoi le changement est-il mis en œuvre et pourquoi le faisons-nous de cette manière?

• Qu'est-ce que j'y gagne? Quels sont les avantages de ce changement? Quelles seront les conséquences négatives pour moi? Les aspects négatifs l'emportent-ils sur les aspects positifs?

Par ailleurs, les personnes qui seront affectées par le changement doivent faire entendre leur opinion. Étant donné qu'elles effectuent le processus tous les jours, elles sont les mieux placées pour comprendre les éventuelles conséquences involontaires de ce changement et comment atténuer ces conséquences. En outre, ils peuvent avoir une meilleure idée de ce qu'il faut changer ou de la manière de le faire pour obtenir de meilleurs résultats. En fin de compte, les personnes qui font le travail doivent avoir leur mot à dire sur la façon dont il est effectué.

Rébecca McCann - Chargée de projet, Proaction International

La première étape dans le coaching lorsqu’un gestionnaire semble réfractaire, c’est de trouver la raison pour laquelle ce dernier tend à résister. Est-ce qu’il éprouve une certaine peur? Est-ce qu’il prend le changement comme une critique ou un blâme personnel? Est-ce parce qu’il ne voit pas la valeur ajoutée d’apporter un changement dans son quotidien? En posant les bonnes questions ouvertes et en faisant preuve d’écoute active, on arrive à adapter notre coaching en fonction de l’endroit où le gestionnaire se retrouve dans la courbe émotionnelle.

De manière générale, voici les points que j’aborde avec un gestionnaire pour faire face à la résistance du changement :

• Faire des points d’avancement, et souligner les bons coups;

• Oser parler ouvertement des points bloquants, les nommer, et respecter le gestionnaire dans son état d’être;

• Se fixer des objectifs dans le temps pour atteindre le changement;

• Catégoriser le changement en fonction de sa portée, de son importance, de son niveau de risque;

• Proposer une série d’actions relatives à la catégorie de changement préalablement définie;

• Associer des outils à ces actions;

• Dégager des apprentissages pour l’organisation.

Maxime Gaudreau - Coach et formateur, Proaction International

Chaque situation est différente, autant par la raison et la nature des changements, que par leur envergure et leur complexité. De manière générale, quand un gestionnaire ne sait pas par où commencer, j’aime bien revenir aux bases. Traiter une situation de changement en l’approchant comme un projet me semble toujours souhaitable :

• Une analyse menant à une définition claire du projet et de sa portée (ce qu’il inclut, et surtout ce qu’il n’inclut pas);

• Identifier les parties prenantes et assembler une équipe de projet;

• Développer un plan détaillé;

• Établir un plan de communication;

• Identifier les risques et leurs stratégies de mitigation.

 À partir du moment où il a un impact dans l’organisation, je crois qu’il y a toujours un bénéfice à passer à travers chacune des étapes de la gestion de projet. Pour des projets de petite envergure, cela peut se faire très rapidement, mais ça maximise nos chances de couvrir des aspects qui sont parfois faciles à oublier. Mon expérience me démontre que peu importe le chemin que l’on prend, on finit toujours par passer par toutes ces étapes dans un projet qui atteint ses objectifs.

Pour ce qui est d’obtenir l’adhésion des gens et de les guider à travers le changement, j’aime bien utiliser le modèle ADKAR de Jeff Hiatt quand j’accompagne des gestionnaires.

Leo Normandin - Conseiller sénior, Proaction International

Il faut d'abord commencer par soi, s’assurer que tout est clair pour la personne qui doit accompagner le changement :

• Pourquoi - Pour quelle raison on veut faire un changement (gains financiers, organisationnels, opérationnels, etc.)?

• Qui - Qui est impliqué dans le changement, qui est le gestionnaire? Quel est son poste? Quels sont ses enjeux, ses motivations, sa personnalité?

• Comment - Comment on va accompagner le changement, comment on va s'y prendre pour que ça arrive? En équipe ou seul? S’agit-il d’un changement humain ou d’un changement numérique?

• Quoi - De quel changement parle-t-on exactement (une ligne, le planning, l'organisation du travail, etc.)?

• Quand - Quel est le délai? À partir de quand le changement doit-il avoir lieu et pour combien de temps?

Mario Sergio Garcia - Conseiller sénior, Proaction International

Voici quelques-unes de mes astuces pour faciliter la gestion du changement par un manager au sein de son équipe/organisation:

• Créer et rependre le sentiment d’urgence

Il est important pour le gestionnaire d’établir et d'entretenir une vision claire du changement. Cela est possible en liant celui-ci directement à une solution devant un enjeu ou une opportunité stratégique d’affaires. Il est d’autant plus important de bien rependre le sentiment d’urgence à travers un canal propice, dans un langage clair rejoignant les acteurs clés du changement.

• Les acteurs clés du changement

Le gestionnaire doit s'assurer d'une masse critique porteuse du changement. Pour ce faire, il doit souvent s’appuyer sur des leaders qui partagent le sentiment d’urgence et bénéficient d’un rôle d’influence dans leur entourage. Généralement, ce sont des membres de son équipe crédibles et mobilisateurs. Cela facilite la propagation du sentiment d’urgence et crée l’effet de groupe tant nécessaire lorsque ‘’les bonnes raisons’’ ne suffissent pas pour substituer le sentiment de sécurité généré par le statu quo.

• Écouter activement

Le gestionnaire doit être à l'écoute des principales préoccupations des personnes concernées par le changement. Il doit veiller à reconnaître les phases de la courbe émotionnelle durant la transition. Ainsi, la communication doit continuer tout au long du changement afin de réduire le stress causé par l’incertitude ou les rumeurs. Il faut également célébrer les victoires, aussi petites soient-elles!

• Le coaching

Le coaching est l’une des meilleures manières d’ancrer le changement dans la culture et donc d'en assurer la pérennité. Cela permet de ne pas céder au statu quo en s’appuyant sur le support d’une figure de leader (ou agent du changement). Le renforcement positif à travers le coaching aide l'employé à s’approprier le changement et à perpétuer les nouveaux comportements attendus. 

Comment faire face à la résistance au changement

La nature humaine pousse souvent les employés à résister au changement parce que l'adaptation exige de renoncer à un certain contrôle, de sortir de sa zone de confort et de faire face à l'inconnu. Les conseils suivants peuvent vous aider à gérer la résistance dans votre entreprise de fabrication.

• Attendez-vous à une résistance et reconnaissez-la;

• Communiquez efficacement sur la nécessité du changement et ses avantages;

• Expliquez le changement en termes d'efforts recquis de la part de chaque employé;

• Décrivez les résultats et la manière dont ils seront récompensés afin de motiver les employés à travailler plus efficacement;

• Prenez en compte la rétroaction des employés en leur permettant de donner leur avis, et répondez à leurs préoccupations.

En matière de gestion du changement, un bon leadership managérial est essentiel

Les changements organisationnels ne réussissent pas sans un bon leadership. Les cadres qui ne sont pas disposés à consacrer le temps, les efforts et les ressources nécessaires pour soutenir le changement ne parviennent souvent pas à obtenir les résultats souhaités. Pour éviter cela, les dirigeants doivent non seulement faire preuve d’une grande capacité d’adaptation, mais aussi soutenir activement et constamment leurs équipes dans la conception et la mise en œuvre des changements.

Conclusion

Mener une stratégie de gestion du changement demande beaucoup d'efforts et de dévouement. En outre, même les managers les plus performants sont susceptibles de commettre quelques erreurs en cours de route, surtout si c'est la première fois qu'ils mettent en œuvre et conduisent un changement. Heureusement, avec le soutien professionnel des experts en gestion du changement de Proaction International, vous pouvez développer une stratégie qui vous aidera à réaliser votre vision.

Nos experts sont là pour discuter de vos défis et pour vous conseiller sur les meilleures pratiques de gestion du changement à mettre en œuvre dans votre organisation.