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Gestion du changement : les leçons apprises de la pandémie

Anne-Laure Pierson
Manager en télétravail pendant la pandémie

 

Beaucoup d’entreprises offrant des services ou des produits essentiels ont pu continuer leurs activités durant la pandémie. Les méthodes de travail ont été adaptées pour respecter les bonnes pratiques en matière de santé publique. Pour certaines organisations, le déconfinement a apporté une panoplie de défis managériaux complexes en ce qui a trait à la relance. Par contre, avec le recul des dernières années, nous constatons que plusieurs leçons peuvent être tirées des entreprises qui n’ont pas cessé d’opérer. 

Changement organisationnel : adapter les contenus en lien avec les priorités

Connaissez-vous la gestion d’équilibriste ? Le processus de gestion du changement en temps de pandémie a demandé aux managers de faire preuve de souplesse et de créativité. En effet, la sécurité sanitaire des équipes était la plus grande préoccupation des entreprises. Les rencontres de gestion devaient, par conséquent, aborder cet enjeu de manière systématique.

Prenons l’exemple de nos clients du secteur de l’agroalimentaire. À mesure que les activités de l’entreprise reprenaient, ils ont commencé à adapter les ordres du jour de leurs rencontres opérationnelles pour y intégrer des « points de suivis COVID-19 ». Ce nouvel élément essentiel au quotidien avait l’objectif de favoriser la conduite du changement. Comment ? En aidant au respect de l’application des nouvelles méthodes et des règles. Il fallait mettre de l’avant des comportements sanitaires adéquats pour protéger les employés et les clients. D’ailleurs, la pandémie nous a rappelé l’importance des suivis réguliers avec les différentes parties prenantes d’une équipe. 

La conduite du changement : adapter les contenus en lien avec les enjeux de distanciation 

Prise de conscience : animer autrement les rencontres

La première étape dans la conduite du changement, c’est de reconnaître qu’une modification doit être faite. Avec la pandémie et les mesures de distanciation sociale, les rencontres devenaient difficiles à gérer et à animer. Malgré tout, le management devait s’adapter pour conserver un dialogue avec les équipes sur le terrain. Bien que les sujets abordés aient été différents de ceux qui le sont en temps normal, les organisations ont su se renouveler pour garder le cap sur les objectifs de l’entreprise.

Communiquer différemment sur le terrain avec de nouvelles pratiques

La mise en œuvre du changement passe par la communication. Une bonne gestion de projet, sur le terrain, était un élément clé à la réussite. Certains de nos clients ont adapté leur plan de communication et intégré de nouveaux systèmes de management visuel et de langage des signes. Voici un exemple bien réel : pour éviter un temps d’équipement long en lien avec des protections individuelles complexes, le manager a déployé les pratiques usuelles autour des salles blanches (ou cabine de peinture) avec une communication simple à travers une vitre pour rendre efficace sa tournée.

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Plan d’action : numériser les outils pour un changement efficace

La numérisation des outils permet habituellement de piloter la performance. Lors de la pandémie, nos clients ont pu soutenir un déploiement rapide d’audits des comportements sanitaires exigés en s’appuyant sur :

  • Des suivis de la performance opérationnelle effectués sur des tablettes qui garantissaient que toutes les parties prenantes avaient la bonne version au moment attendu;

  • Des listes de vérification adaptées directement dans l’outil pour assurer le contrôle de contenus uniformes;

  • Une harmonisation rapide des pratiques auprès de l’ensemble des équipes du terrain pour limiter l’accompagnement nécessaire à l’implantation.

Depuis toujours, la mise en place d’outils digitaux agiles sécurise les équipes et le management opérationnel. Ils permettent de suivre, à distance, les réalisations et les performances dans une optique d’amélioration continue. Ces outils et applications rassurent également la direction de l’entreprise et les donneurs d’ordres des clients en prestations de service. Les avancées et réalisations sont accessibles via des plateformes partagées et des comptes rendus facilités, confirmant ainsi à tous la mise sous contrôle de la sécurité et des performances.

Mais durant la pandémie, ces pratiques étaient d’autant plus importantes puisque le télétravail s’est imposé comme un élément essentiel au maintien des activités de l’entreprise.

Avec l’addition de ces changements, beaucoup d’organisations ont dû revoir les méthodes de travail au sein de l’entreprise. Pour nombre d’entre elles, cela a mené à un grand projet de changement des pratiques établies : des lignes de production jusqu’aux dirigeants qui devaient animer leurs rencontres stratégiques à distance.

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L’accompagnement du changement

Durant la pandémie, nos clients de l’agroalimentaire et ceux qui proposaient des services essentiels ont dû adapter continuellement leurs pratiques, tableaux de bord et comportements. Ils devaient aussi mettre en place une démarche de conduite du changement pour assurer une continuité de la chaîne de valeur à court, moyen et long terme.

Pour nos clients, il s’est avéré indispensable d’offrir un accompagnement aux équipes afin de favoriser une application viable des modifications de comportements attendus. En effet, l’accompagnement du changement aide à :

  • Solliciter l’agilité des services

  • Donner du sens aux actions menées

Les entreprises qui œuvraient dans des secteurs dits non essentiels ont, elles, été obligées de suspendre l’entièreté de leurs activités (ex. : prestation de service). Le management a donc préparé le redémarrage en utilisant des modèles de gestion du changement différents de ceux utilisés par les entreprises qui pouvaient continuer d’opérer. Les leçons apprises de cet épisode nous incitent maintenant à :

  • Réfléchir aux adaptations et à intégrer des contraintes spécifiques

  • Planifier l’accompagnement des managers de proximité et de l’équipe projet

  • Organiser la mise en application sur le terrain


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Gestion du changement 101 : un leadership axé sur la communication bienveillante

Avec la distanciation sociale est apparue une toute nouvelle dynamique contraignante dans les milieux de travail. Évidemment, ce projet de changement comprenait des risques. Comment pouvait-on nous assurer que la distanciation sociale ne donnerait pas lieu à une distanciation des échanges et ainsi, à une baisse de motivation et de mobilisation de la part des équipes ?

Les managers de proximité étaient de plus en plus soumis à une gestion opérationnelle en mode « pompier », avec des mises à jour quotidiennes. Ils devaient procéder à la mise en place d’un environnement de travail rassurant pour favoriser la performance des équipes. Les managers étaient au centre des décisions changeantes et des problèmes du terrain. Un élément essentiel était toutefois de poursuivre la mobilisation des équipes, de les écouter, de les considérer et de faire preuve de bienveillance envers chaque employé.

Ce qu’on a appris, c’est que l’accompagnement des managers à travers un projet de transformation était primordial pour assurer une continuité dans la production au sein d’une organisation, mais aussi, de maintenir une culture d’entreprise en santé. 

Les 8 étapes du changement selon Kotter

Quand on veut mettre en place un changement efficace, il faut prendre en considération de nombreux détails. L’objectif est que la conduite du changement soit la plus fluide possible. On définit la conduite du changement comme l’ensemble des opérations mises en place pour que l’entreprise s’adapte au changement. C’est donc important de nommer des acteurs influents, au sein d’une organisation, pour faciliter la gestion du changement. D’ailleurs, selon John Kotter, une sommité en matière de leadership et du changement organisationnel, il existerait 8 étapes au changement. Les voici : 

  1. Création d’un sentiment d’urgence

  2. Formation d’une coalition

  3. Développement d’une vision

  4. Communication de la vision

  5. Incitation à l’action

  6. Démonstration des résultats à court terme

  7. Consolidation des premiers résultats pour accélérer le changement

  8. Implantation des nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise

Chez Proaction International, notre approche est centrée sur l’accompagnement des managers de première ligne. Ils sont au cœur de la performance des organisations, mais aussi, impactés par les processus de gestion du changement. Malheureusement, ils sont souvent mal outillés face à l’ampleur des responsabilités qui leur sont demandées.

Durant la pandémie, plusieurs changements ont été nécessaires pour reprendre les activités normales des entreprises. Les managers qui étaient au cœur du processus décisionnel ont dû bénéficier d’une attention toute particulière. Pourquoi ? Parce que ça avait une incidence directe sur la réussite, ou l’échec, de la reprise. 

Et vous, comment avez-vous accompagné vos équipes durant ces défis ?

Anne-Laure Pierson

Anne-Laure Pierson

Directrice des opérations

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