1. Établir la relation entre le coach et le coaché
Toute relation entre êtres humains est basée sur la confiance. Les relations manager-employé et coach-accompagné ne font pas exception. Une fois ceci compris, nous pouvons commencer à implanter les changements que le coach et la personne qui reçoit le coaching souhaitent apporter. La confiance se développe au fil de ce partenariat, mais le processus peut être accéléré en trouvant un terrain d’entente selon la nature de la relation.
Voici une série de questions très simples à poser pour définir la relation de coaching:
- Quel intérêt avons-nous de collaborer et d’être partenaires?
- Pourquoi suis-je ici et pourquoi cette personne est-elle là?
- Qu’allons-nous essayer de réaliser ensemble?
Pour bâtir une relation de confiance, il faut aussi que celui ou celle qui reçoit l’accompagnement comprenne son coach. Avec la pratique, j’ai appris à me montrer tel que je suis avec mon savoir-faire, mes objectifs et mes attentes. Mettre cartes sur table permet de développer la confiance et d’éviter les malentendus ou les situations de conflit.
En tant que coach, j’aime partager mon parcours ainsi que mes expériences personnelles et professionnelles. Je trouve que cela pousse la personne aidée à en faire de même. C’est aussi une bonne occasion de créer des liens entre un manager et un employé.
Une fois la relation bien établie, nous pouvons aller de l’avant ensemble afin de favoriser le changement souhaité.
2. Fixer des objectifs
Deux facteurs entrent en jeu lors de l’établissement d’objectifs dans la cadre de la démarche de coaching:
- Ce que l’organisation veut atteindre.
- Ce que la personne souhaite accomplir.
Prenons un exemple tiré de mon travail de coaching avec des managers. Une entreprise peut faire appel à un coach (moi) pour mener à bien un projet dont l’objectif principal est d’augmenter les revenus et la performance. Cependant, le manager que je rencontre peut également être préoccupé par la rétention du personnel.
Bien que ces deux objectifs aillent de pair, la personne peut avoir du mal à le comprendre au début. Elle pourrait dire: « Vous savez quoi? Faire de l’argent n’est pas ma priorité. Ce qui m’importe, c’est de conserver les bons employés. » Le travail du coach consiste à élargir sa vision tout en restant pragmatique et terre à terre.
Une fois la relation établie, le coach connaît les priorités de son interlocuteur. Il doit l’aider à les retrouver dans le mandat, mais aussi à avoir une vue d’ensemble. La vue d’ensemble correspond généralement à celle du PDG, à savoir les objectifs de l’organisation.
Le manager qui reçoit le coaching pourrait dire quelque chose comme: « Mon PDG ne comprend pas qu’il faut garder les bons éléments. » En tant que coach, la réponse devrait être: « Je comprends tout à fait ton point. Travaillons aussi là-dessus. Comment augmenter les revenus et la performance tout en conservant les bons éléments? »
Les thèmes abordés peuvent différer en soi, mais la même chose se produit dans les relations de coaching entre les managers et les employés, qu’ils soient également gestionnaires ou non.
En mettant au point les objectifs (et il peut parfois y en avoir 5, 6, 7 ou 8), le coach peut s’assurer, semaine après semaine, que la personne qui reçoit le coaching comprend ce qu’il convient de faire. Rappelez-lui ce que vous avez décidé d’accomplir ensemble et votre collaboration atteindra de nouveaux sommets où vous pourrez tirer parti de cette relation afin d’obtenir en retour des résultats mesurables.
3. Utiliser la relation à bon escient
Vous avez établi une relation de coaching professionnel basée sur la confiance et des attentes clairement définies. Voici la partie la plus difficile (ou la plus facile, selon le stade de maturité de la relation): vous devez maintenant vous tenir responsables, respectivement comme collectivement, et obtenir des résultats.
Dans une relation de confiance solide, le coach peut indiquer si le travail entraîne les résultats souhaités en fonction des attentes qui ont été définies précédemment. Il est important de déterminer les barrières et les contraintes qui y font obstacle. Dans le meilleur des cas, vous pouvez les clarifier rapidement et les briser, mais il arrive que l’aidé fasse comme bon lui semble
Si la relation de coaching est basée sur la confiance, le coach a la légitimité nécessaire pour réorienter l’attention sur les objectifs convenus. Par conséquent, la personne qui bénéficie de votre accompagnement se fiera à votre opinion, même si la sienne ne va pas forcément dans votre sens. Si vous connaissez ses motivations, vous pouvez comprendre comment la personne (manager ou employé) s’écarte de l’objectif initial, et l’aider à se recentrer.
Bien que les deux puissent (souvent) finir par se rejoindre, la distinction doit être claire entre l’amitié et la relation de coaching:
- L’amitié, à bien des égards, est inconditionnelle.
- Une relation de coaching est basée sur certaines conditions, à savoir la réalisation d’un objectif.
Comme la relation de coaching nécessite une certaine proximité, les coachs, comme les managers, doivent constamment garder cette mince frontière en tête, et ce, autant pour leur propre bien que pour celui de la personne qu’ils accompagnent.
4. Se challenger pour grandir
Comme toute relation, une relation de coaching connaît des hauts et des bas. Cependant, guider la personne qui reçoit le coaching en lui posant différents types de questions, qu’elles soient fermées, ouvertes ou même rhétoriques, l’aide à sentir qu’il contrôle chaque étape de son parcours de progression.
En effet, cette méthode permet de surmonter les obstacles et de faciliter la résolution des problèmes. Le fait de tout aborder sous forme de question permet à l’accompagné de penser par lui-même et d’intérioriser le processus de coaching. Il utilisera plus tard cette approche au moment de coacher d’autres individus si la situation se présente.
Une chose est absolument essentielle pour traverser les turbulences: établir une communication constante et de qualité dès le début du processus. Cela peut prendre la forme de courriels, de mises à jour, de réunions hebdomadaires, etc.
Maintenir une communication fluide permet d’éviter ou d’atténuer les malentendus. Cela permet également aux deux parties d’exprimer leurs désaccords. Le coach devra assumer un rôle plus directif à certains moments, et des compromis seront parfois nécessaires à d’autres. Ces mécanismes et ces processus permettent de s’assurer que les objectifs définis restent la priorité.
Les coachs doivent s’attendre à ces dynamiques lorsqu’ils mettent en place une relation. Si vos relations sont constamment harmonieuses et que tout le monde est d’accord sur tout, c’est probablement qu’il manque quelque chose, car aucun de vous n’a challengé l’autre et personne ne grandit.
Croyez-moi, vous gagnerez davantage le respect des personnes que vous coachez et de vos employés si vous vous montrez ferme lorsque nécessaire.
Vos relations de coaching sont-elles fructueuses?
Comment savoir si la relation de coaching est fructueuse? Au bout du compte, il n’existe qu’une seule façon de le savoir: les résultats.
Pour y arriver:
- Prenez le temps d’apprendre à connaître l’autre, faites des efforts pour le comprendre.
- Soyez un livre ouvert, toujours transparent par rapport à vos buts et vos objectifs, quant à la personne, le manager et le coach que vous êtes, et gagnez la confiance de la personne que vous accompagnez.
- Faites ce qu’il faut pour maintenir cette confiance, car elle est la clé de la réussite de cette relation.
- Une communication constante est un signe d’excellente relation.
- Lorsque vous vous fixez des objectifs et les atteignez ensemble, célébrez-le ensemble.
Des relations de coaching fructueuses représentent l’un des aspects les plus gratifiants du rôle de coach et de manager. Lorsque votre relation prend fin, que ce soit parce que votre projet commun est terminé ou qu’un changement se produit dans le cheminement professionnel de l’un ou de l’autre, il est très probable que vous recevrez des commentaires du type « vous m’avez aidé à grandir, à changer ou à voir les choses différemment ».
Si votre coaching ou votre management créent un « avant » et un « après », c’est que vous avez laissé votre marque et eu un impact positif sur la vie des gens que vous avez accompagnés. Ils se souviendront de votre collaboration et de votre relation comme d’un point tournant dans leur carrière et d’une période de développement personnel. De plus, ils s’y référeront à l’avenir lorsqu’ils feront face à des défis similaires.
Pour moi, recevoir ce genre de retours des clients que j’ai accompagnés des mois, voire des années plus tard, est l’un des aspects les plus satisfaisants du rôle de coach.
Comment cela vous aide-t-il en tant que coach et manager? C’est un excellent moyen d’accroître et de perfectionner les compétences en matière de leadership au sein de votre équipe. Cela vous donne une nouvelle façon passionnante d’aborder les personnes avec lesquelles vous travaillez, de gérer les conflits, de faciliter le changement ainsi que le progrès, et d’instaurer une culture d’amélioration continue.
J’ai toujours pensé que mon travail était terminé lorsque les managers que je coache prennent les choses en main et instaurent cette culture dans leur organisation. Pour les managers qui deviennent coachs, le travail n’est jamais terminé, mais leur rôle devient encore plus gratifiant à mesure qu’ils contribuent à l’évolution de l’organisation.
