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AIRBUS transforme sa culture managériale et propulse la performance de son usine de Mirabel

Les entreprises du secteur aéronautique évoluent dans une industrie où la main-d’œuvre se fait rare et où la production doit sans cesse s’adapter à la demande tout en maintenant des standards de qualité rigoureux. Des outils et systèmes à la fine pointe de la technologie peuvent sans conteste contribuer à améliorer leur performance ou développer leurs activités.

Pour que ces outils et systèmes sophistiqués apportent les gains espérés à long terme, cependant, la fondation de l’organisation doit être solide. C’est pourquoi l’usine Airbus de Mirabel a choisi d’investir dans ses équipes de managers pour optimiser la ligne d’assemblage final du programme d’avions civils A220.

Afin de capter le plein potentiel d’une organisation, il faut mobiliser l’ensemble des employés. Pour réussir cette mobilisation, le superviseur de premier niveau a un rôle important à jouer. L’étape naturelle était de venir leur donner un coup de pouce pour bien comprendre leur contribution et aller chercher le meilleur de l’organisation. C’est là qu’on était rendus, ici chez Airbus Canada.
- Jean Piette, Chef des opérations A220, Airbus Mirabel

 

Un défi de taille

Pour entreprendre cette transformation de la culture managériale, plus d’une centaine de superviseurs, chefs de service et directeurs des opérations de l’usine devaient mettre l’épaule à la roue pour adopter les meilleurs comportements et processus de gestion. Une démarche à une telle échelle nécessitait un arrimage tant au niveau de la planification que de la mise en œuvre.

En établissant des objectifs clairs et en pilotant la démarche de façon rigoureuse avec une structure de communication efficace, il a été possible de créer un alignement entre les membres des différentes équipes, départements et quarts de travail qui perdure au-delà du processus.

Cet alignement devient alors un puissant courant pour propulser la performance des opérations à l’ensemble de l’organisation et l’approche bottom-up procure des bénéfices à chacun des paliers de gestion.

A220 Airbus

Siège du programme d'avions civils de la famille A220, l'usine Airbus de Mirabel (QC, Canada) comprend la principale chaîne d'assemblage final du programme.

 

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Investir dans ses managers de proximité et valoriser leur rôle

Pour les superviseurs de la chaîne de production, cette démarche était un véritable gage de confiance de la part de l’organisation. La direction de l’usine a choisi d’investir en eux en leur offrant le coaching et l’accompagnement qui leur permettraient d’acquérir un niveau de maîtrise de leur rôle et une meilleure performance en tant que managers.

C’est extrêmement valorisant ! Je ressentais pleinement que je pouvais et devais profiter du coaching pour m’améliorer. C’est encourageant de faire partie d’une entreprise qui investit et croit en ses employés.
— Marc-Olivier Hunter, Superviseur, Airbus

 

Un accompagnement soutenu pour libérer le potentiel des individus

Dans les organisations très spécialisées comme Airbus, les managers de proximité ont souvent une grande expertise technique, mais très peu de formation en lien avec leur rôle de gestion. L’équipe de Proaction International a évalué les aptitudes de gestion de 90 superviseurs afin de leur proposer un programme de coaching personnalisé.

Nous avons bâti des plans de coaching misant sur leurs forces pour développer les bons réflexes de gestion et générer de la performance sur l’ensemble des piliers de l’organisation. Par la suite, nous avons déployé une équipe de 12 coaches pour accompagner chacun des superviseurs en les suivant en mode shadowing dans leurs activités de supervision active. — Marc-Olivier Desparts, directeur du projet pour Proaction International

Sur une période pouvant aller jusqu’à 6 mois, ils ont reçu du coaching en temps réel sur leurs interactions avec les membres de leurs équipes pour leur permettre d’acquérir les bons comportements de gestion et mobiliser leurs troupes.

Avec le support des coaches de Proaction International, les superviseurs ont conçu des outils d’évaluation quotidienne de l’efficacité opérationnelle pour capturer et résoudre les écarts et ainsi piloter la performance dans leurs équipes.

 

Former les leaders de demain

Les superviseurs, dont plusieurs occupent un rôle de gestion pour la première fois, ont pris confiance en leurs moyens, se sont responsabilisés et ont développé une forte dynamique d’équipe basée sur la confiance mutuelle et la collaboration.

C’est d’ailleurs cette passion et cette implication qui ont le plus impressionné l’équipe d’experts de Proaction International qui a accompagné les managers d’Airbus dans cette démarche. « Un exemple de persévérance et d’agilité. » « J’ai rarement vu un groupe de superviseurs avoir autant de plaisir dans leurs réunions quotidiennes. » Tels sont les premiers mots qui viennent à Marc-Olivier Desparts et son équipe.

Pour Marc-Olivier Hunter, la démarche représente un effort qui lui a donné des ailes alors qu’il en était à ses tout débuts en tant que superviseur.

Il faut être très ouvert à changer notre routine et faire les choses différemment pour aller de l’avant. Je dirais que je mène le changement ! La démarche m’a apporté une structure de travail, et cette structure m’a aidé à inspirer la confiance de mes collègues.

 

L’humain comme moteur de performance

Pour l’équipe de direction des opérations, la structure de management instaurée pour suivre en temps réel l’assemblage final des avions a permis un meilleur pilotage de la performance à travers une approche plus proactive et humaine.

Avec des superviseurs et des chefs de service dévoués à l’identification et la gestion des enjeux de performance, les directeurs des opérations ont acquis une connaissance plus précise du terrain qui leur permet de mieux anticiper les problèmes qui pourraient survenir. Ils peuvent ainsi prendre les mesures nécessaires pour optimiser les différents axes de performance de façon proactive, préventive et durable. Des améliorations ont entre autres été constatées en lien avec la santé et la sécurité des travailleurs grâce à la démarche.

En étant moins contraints à éteindre des feux au quotidien, les directeurs des opérations peuvent également accorder davantage d’énergie à développer les compétences de leurs managers de premier et deuxième niveau. Kevin Hébert et Maxime Tremblay, respectivement directeurs des opérations à l’Assemblage et au Prévol, notent qu’ils sont maintenant en mesure de repérer des opportunités de développement dans leurs équipes et de passer à l’action pour entraîner les changements et améliorations qui s’imposent.

Pour eux aussi, l’investissement de l’organisation pour bâtir une force de management solide est un vecteur de fierté. Ils sont impliqués auprès de leurs équipes et leur collaboration donne lieu à plus d’initiatives et de créativité dans la résolution de problèmes.

Je suis fier de nos chefs de services et superviseurs qui ont relevé le défi de se développer en tant que leaders pour leurs équipes.
— Maxime Tremblay, Directeur Opérations Prévol, Airbus

Kevin Hébert et Maxime Tremblay, directeurs des opérations à l’Assemblage et au Prévol, Airbus Mirabel

Kevin Hébert et Maxime Tremblay, respectivement directeurs des opérations à l’Assemblage et au Prévol

 

Des répercussions jusqu’au sommet

L’implantation des meilleurs comportements de gestion à tous les niveaux de management implique une meilleure répartition des tâches et responsabilités, ce qui augmente la qualité de la gestion sur la ligne de production et permet une libération hiérarchique. Une libération qui se traduit par une plus grande capacité à développer la vision stratégique de l’organisation.

On peut atteindre de bons résultats en s’y prenant de la mauvaise façon, mais seulement pour un temps. Les KBI sont extrêmement importants pour assurer la qualité de la gestion qui permet une bonne ambiance, la mobilisation des équipes et une performance soutenue à long terme.
— Jean Piette, Chef des opérations A220, Airbus Mirabel

À l’usine de Mirabel, on constate des gains de productivité en matière d’heures par avion, une meilleure confiance des superviseurs, chefs de service et directeurs des opérations en leurs moyens ainsi qu’une amélioration de la mobilisation des employés. Tous les niveaux de gestion sont alignés vers un objectif commun et tirent une grande fierté de leurs accomplissements.

 

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Équipe Proaction International
Sujets: Excellence opérationnelle, Développement du leadership