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Gestion du temps : la répartition idéale des tâches du manager

Que vous soyez superviseur(e), directeur(trice) ou vice-président(e) d’une entreprise, vous savez que les postes de management sont un amalgame varié de tâches et de priorités à intégrer dans une quantité de temps que l’on ne peut hélas pas étirer autant qu’on le voudrait.

Il faut donc mettre son énergie là où ça compte le plus de façon à piloter efficacement la performance de l’organisation, et ce, en considérant tous les aspects de ladite performance (production, qualité, santé-sécurité, environnement, etc.).

Nous avons demandé à la communauté LinkedIn de Proaction International ce qui occupe la plus grande part de leurs journées. Voici ce qu’ont répondu les managers :

Infographie sondage_ce qui occupe le plus de temps dans la journée des managers : 47% administratifs et rencontres, 21% éteindre des feux, 19% supervision active, 13% formation et coaching d'équipes (Sondage réalisé sur LinkedIn auprès des abonnés de Proaction International)

Pour interpréter ces résultats, nous avons fait appel à Yanick Desautels, Vice-président Développement des affaires & Analyses chez Proaction International. Yanick et son équipe ont réalisé des centaines d’analyses de la qualité de gestion dans des entreprises de toutes tailles dans le but de les aider à développer un management fort qui serve de fondation solide sur laquelle bâtir la performance.

Q : Êtes-vous surpris par les résultats du sondage ?

R : Ces résultats concordent tout à fait avec ce que nous observons sur le terrain. C’est-à-dire que les gestionnaires consacrent la majeure partie de leur quotidien en administration, rencontres et gestion d’urgences, limitant le temps qu’ils peuvent consacrer aux activités à forte valeur ajoutée soit :

  • Mobiliser les équipes ;
  • Planifier et orchestrer les activités (supervision active) ;
  • Développer les compétences de chaque individu (formation/coaching).

Q: Comment constatez-vous cette prédominance de l’administratif et de la gestion en mode « pompier » dans la gestion des organisations ?

R : Je me permets ici de partager avec vous les résultats de nos observations lorsque nous effectuons des analyses en entreprises (plus de 16 000 gestionnaires observés) afin d’attirer votre attention sur un écart important entre la perception des dirigeants (que l’on constate dans les résultats du sondage LinkedIn) et la réalité observée.

Ce que nous remarquons plutôt, c’est une moyenne de temps réellement consacré à la supervision active de l’ordre de 8 % et à peine 1 % de temps investi en formation et en coaching. Ceci représente approximativement une trentaine de minutes dans une journée pour réussir à orchestrer la performance et soutenir les équipes.

Que faisons-nous du temps restant? Outre une part importante de travail de nature administrative (41 %), plus de 50 % du temps des gestionnaires est généralement consacré à éteindre des feux (réponse aux questions/gestion d’urgences) et à effectuer du travail pouvant habituellement être accompli par les équipes en place.

Q: Qu’est-ce qui explique cette tendance ?

R : D’une part, la culture managériale des entreprises met encore trop peu l’accent sur les bons comportements de gestion chez les managers (KBI). C’est particulièrement frappant quand on fait la comparaison avec la formation offerte aux employés-opérateurs et la multitude de cours et de réseaux disponibles pour les hauts dirigeants.

Il y a aussi le fait que, dans un contexte de rareté de main-d’œuvre, d’emphase sur l’expérience employé, de transition progressive vers l’industrie 4.0 et de pression sur la productivité, les gestionnaires dits de proximité (superviseurs, contremaîtres, chefs d’équipe) voient leur rôle progresser et se complexifier et ils peuvent rapidement devenir, malgré eux, un goulot d’étranglement dans l’organisation.

Parmi les éléments qui nécessitent une évolution dans leur rôle :

  • La multiplicité des outils
  • La gestion du changement
  • Le mix générationnel
  • La mobilisation et la responsabilisation des équipes

Q : Quels sont les impacts de ce déséquilibre dans le temps de gestion ?

R : Lorsque les managers consacrent une importante proportion de leur temps à des tâches administratives et que la majorité de leurs contacts avec leur équipe ont lieu dans un contexte d’urgence ou de réaction, nos observations démontrent qu’ils ne sont pas en mesure de piloter la performance de façon adéquate. Concrètement, cet impact sur la performance se manifeste bien sûr au niveau de la productivité, mais on observe également une augmentation des enjeux potentiels liés à la santé et la sécurité des travailleurs, les normes de qualité, l’environnement, etc.

Un autre point qui me semble important de mentionner est que nos discussions avec les gestionnaires de proximité nous démontrent que la majorité de ceux-ci sont nettement conscients de la situation et comprennent bien l’écart entre leur rôle actuel et le scénario idéal. C’est donc potentiellement décourageant pour eux, surtout s’ils ont tenté d’améliorer la situation sans succès ou sans impact sur le reste de l’organisation.

Plusieurs défis connus peuvent donc se présenter :

  • Démobilisation des équipes
  • Démotivation et épuisement des gestionnaires de proximité
  • Absentéisme
  • Augmentation du taux de roulement
  • Baisse de performance
  • Etc.

Q : Quelle est la répartition idéale des tâches d’un manager pour bien remplir ses rôles et responsabilités et ainsi avoir un impact positif sur les équipes ?

R : La répartition de temps idéale peut varier d’une organisation à l’autre et d’un poste à un autre. Par exemple, un chef d’équipe, tout comme le capitaine d’une équipe de hockey, doit être dans l’action avec les équipes, il aura donc moins de temps à consacrer à la supervision active.

Toutefois, lorsque nous travaillons avec des gestionnaires dont le rôle est 100 % dédié à la gestion d’équipe, donc l’équivalent du coach de l’équipe, le scénario idéal que nous privilégions avec nos clients partenaires ressemble souvent à celui-ci :

Infographie-distribution idéale_tâches des managers : 50% supervision active, 10% formation et coaching, 25% administration, 15% éteindre des feux, 0% travail manuel

Vous pouvez évidemment constater un fort accent sur la supervision active et l’accompagnement des équipes. C’est là que se situe l’écart le plus important avec la situation initiale observée.

On parle ici d’un changement de culture organisationnelle où l’ensemble des membres de l’organisation contribue à créer les conditions gagnantes !

Q : Comment peut-on renverser la vapeur pour se rapprocher de ce scénario ?

R : Chaque organisation se distingue par une culture, une vision, une composition d’équipe et des défis qui lui sont propres, on ne peut donc pas recommander simplement une solution « one size fits all ».

La bonne nouvelle, c’est que j’ai l’occasion de croiser plusieurs leaders inspirants qui rivalisent de créativité et d’engagement dans la mise en place de conditions gagnantes pour soutenir les gestionnaires dans la progression de leurs rôles et responsabilités, et ce, avec des résultats probants.

Voici quelques facteurs de succès souvent observés dans les entreprises qui ont réalisé une transformation significative et durable :

  • Positionner clairement la proposition de valeur de l’entreprise, bien communiquer et incarner la vision/mission ainsi que les valeurs qui sont le fondement de l’entreprise ;

  • Bien identifier et communiquer les axes de performance clés et assurer la mise en place d’indicateurs permettant aux équipes de visualiser et comprendre leur impact sur le succès de l’entreprise ;

  • Clarifier les attentes au niveau des rôles et responsabilités de chacun ;

  • Mettre en place des outils qui permettent de simplifier la gestion quotidienne des équipes et alléger le poids administratif ;

  • Mettre en place des rituels de communication efficaces, organisés et menant à des actions à valeur ajoutée ;

  • Impliquer activement les gestionnaires et leurs équipes dans l’identification des écarts et la mise en place de solutions ;

  • Investir dans les équipes et s’assurer de les accompagner dans l’action pour bien adapter les solutions à leur réalité !

Q : Pour conclure, que conseillez-vous aux managers motivés à adopter les meilleures pratiques de gestion, incluant une meilleure gestion du temps qu’ils accordent à leurs différentes tâches ?

R : À titre de leaders dans nos organisations, nous devons commencer par nous questionner sur la réalité actuelle de notre entreprise, l’expérience que nous désirons faire vivre à nos gestionnaires et leurs équipiers, l’espace que nous désirons laisser à nos gestionnaires ainsi que les outils que nous mettrons à leur disposition.

En terminant, je dois mentionner que c’est une immense fierté pour moi de faire partie d’une équipe et d’une entreprise entièrement dédiées à soutenir les organisations en jouant un rôle de bougie d’allumage et d’accélérateur dans la gestion de changement et la mobilisation des équipes !

 


 

Concentrer l’énergie dans les activités à réelle valeur ajoutée est l’une des clés d’un management fort. Les experts de Proaction International ont à cœur le développement du leadership des entreprises comme moteur de performance et de richesse sociale.

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Sujets: Développement du leadership