Meubles South Shore mise sur le leadership pour une production aussi agile que créative

La pandémie de COVID-19, la pénurie de main-d’œuvre, les changements climatiques et les multiples bouleversements de la chaîne d’approvisionnement forcent de nombreuses entreprises à repenser leurs façons de faire. Pour Meubles South Shore, fabricant de meubles pour les familles nord-américaines depuis plus de 100 ans, l’agilité nécessaire pour faire face à ces enjeux historiques devait venir du cœur de l’organisation : l’humain.

L’entreprise familiale emploie un total de 1000 employés dans ses 3 usines et 3 centres de distribution à travers l'Amérique du Nord.

Meubles South Shore a fait appel à Proaction International pour aider ses équipes de gestion à renforcer leur leadership ainsi que leurs pratiques dans ses sites québécois de Coaticook et Sainte-Croix, ainsi que Juárez au Mexique. Elle visait ainsi à réaliser des gains opérationnels et faciliter l’accueil de nouveaux employés.

Pour Érika Charron, directrice de l’usine South Shore de Coaticook, c’était une évidence que les employés devaient être plus impliqués dans l'identification enjeux et la recherche de solutions aux situations problématiques.

Qui sont les mieux placés pour résoudre des problèmes ? Ce sont nos gens sur le plancher. Ils connaissent leurs enjeux et, si on les écoute un petit peu plus et qu’on les implique dans la résolution de problème, ça nous amène à devenir meilleurs.

Érika Charron Directrice, Usine de Coaticook

Développer le leadership pour faire mieux, ensemble

Pour aider les managers de tous les niveaux de l’organisation à développer leur leadership en fonction de leurs rôles et responsabilités respectives, les experts de Proaction International ont réalisé deux types de coaching de gestion et formé une équipe de leaders chargés de faire vivre la démarche.

Mener la barque avec confiance

Les cadres supérieurs ont rencontré un coach exécutif de façon périodique pour travailler individuellement à miser sur leurs forces, raffiner certains éléments clés de leur vision et développer des stratégies pour faire face à certains enjeux.

S’impliquer, responsabiliser et mobiliser

Les managers de proximité, comme les superviseurs et chefs d’équipes, ont quant à eux été accompagnés dans leur quotidien par des coaches qui les ont aidés à mieux comprendre leur rôle de pilotage de la performance. Ce coaching personnalisé était plus particulièrement axé sur les processus, l’opérationnalisation et les interactions humaines.

C’est à travers cette démarche que les managers ont adopté de nouvelles pratiques de gestion telle que la supervision active sous forme de tournées de terrain ritualisées. En prenant le temps de parler, plusieurs fois par jour, avec les travailleurs responsables de chacun des postes clés à leur charge, ils ont acquis une meilleure compréhension de la réalité des équipes et bâti une dynamique de repérage et résolution de problèmes plus efficace que jamais auparavant.

Faire vivre l’amélioration continue au quotidien

Une équipe de leaders-ressources appelés « proacteurs » a également été créée dans chacun de ces sites pour soutenir les équipes de gestion de première ligne dans l’adoption et le maintien des meilleures pratiques de gestion.

On a vraiment créé une belle équipe de proacteurs pour devenir des catalyseurs d’amélioration continue qui prennent le lead et teintent les personnes que nous coachons avec leur vision en amélioration continue, un terme appris avec Proaction International qui m’a beaucoup plu.

Mathilde Giffard Chatelain Chef de projet Santé, sécurité et environnement

Cette équipe de coaches, leaders de l’amélioration continue, a développé une forte dynamique de mobilisation et un effet d’entraînement dans l’organisation. Ces « catalyseurs d’amélioration continue » sont devenus une grande source de fierté et d’appartenance pour les managers impliqués.

À l’usine de Sainte-Croix, la refonte du processus de développement des nouveaux produits, l’implantation d’une rencontre d’alignement hebdomadaire entre les départements et le développement d’indicateurs de performance ont permis d’éliminer les silos entre les équipes et de leur accorder l’imputabilité qui leur revient en lien avec la performance de l’organisation. C’est d’ailleurs 75 % des salariés de l'usine qui ont pris part à la démarche, une implication massive à l’échelle d’un site de cette ampleur.

On est une seule et même compagnie, on a un seul souhait, c’est de satisfaire notre consommateur final.

Ludivine GietChargée de projet, Développement nouveaux produits