Les organisations que je conseille ont généralement tendance à retenir certaines informations par défaut. Je suis certain que vous entendez régulièrement autour de vous des demandes telles que : « Peux-tu me partager ce dossier ? », « Quels sont les faits marquants de votre dernière rencontre de direction ? », « Pourrais-je avoir accès à ce budget ? ». Nous sommes prudents. Nous ne partageons pas l’information de façon transparente par habitude, par symptôme d’une culture méfiante ou simplement au cas où.
Soulignons d’abord qu’un changement de culture en lien avec le partage de l’information est un processus long et fastidieux. Bons nombres de craintes émanent généralement d’un tel processus et des préoccupations quant à la sensibilité de certaines informations ressurgissent.
Mais rassurez-vous : je ne vous conseille pas ici de tout partager. Il s’agit simplement de prendre conscience de nos réflexes et de distinguer si nos décisions quant au partage d’informations sont la conséquence d’un malaise personnel ou une réponse à un réel risque pour l’organisation.
Le point de départ de la mise en place d’une structure de partage passe généralement par la verbalisation des échecs, des problèmes et des difficultés de l’organisation. Culturellement, nous avons le réflexe de célébrer nos accomplissements phares et de taire nos échecs.
Pour s’exercer à identifier les échecs et en tirer des apprentissages collectifs, un outil puissant que je prône auprès de mes clients et de mes propres équipes est le cercle de discussion post-mortem. En effet, systématiser l’apprentissage organisationnel en étudiant les forces et les faiblesses de nos échecs constitue une stratégie d’amélioration continue franchement robuste, tout comme l'adoption d'une culture de coaching.
Cette pratique, qui contribue à mousser la confiance de vos équipes en votre leadership et en l’organisation, s’inscrit dans une structure horizontale, où la confiance et la redevabilité sont valorisées et surtout, où l’égo inutile est mis de côté. Et si le partage des meilleures pratiques contribue à la performance d’équipe, partager les échecs et difficultés est un outil tout aussi puissant d’apprentissage en groupe.
Votre défi, suite à la lecture de ces lignes, est le suivant : tentez d’identifier dans votre milieu professionnel les pratiques formelles ou les soubresauts culturels symptomatiques des pratiques autoritaires. En les identifiants et en les appelant par ce qu’elles sont (verticales — parent autoritaire ou horizontales — adultes professionnels), vous initierez la première étape du changement : la prise de conscience.
Bonne enquête !
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