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Design organisationnel : aplanir les structures hiérarchiques pour cultiver l’autonomie

Si vous avez de grands enfants, vous avez sans aucun doute leur autonomie à cœur, au point d’avoir passé une importante partie de votre vie à travailler d’arrache-pied pour les rendre libres et débrouillards. Vous avez même versé une larme lorsque, confiants de leur bagage de compétences, ils ont quitté le nid familial et se sont détachés du spectre de votre tutelle.

Vous avez ainsi célébré l’autonomie de vos enfants. Alors pourquoi ne pas le faire avec vos employés ? Trop souvent, les organisations entretiennent et valorisent un écosystème où le patron joue systématiquement le rôle du parent autoritaire et devient un canal unique de prise de décision, de gestion de conflit et d’approbation sans fin.

Repenser les structures pour favoriser la croissance

Les initiatives d’aplanissement des structures hiérarchiques vers des espaces auto-organisés s’inscrivent généralement dans des transformations culturelles et des designs organisationnels plus larges, où la gestion par objectif, la collaboration et la synergie sont mises au premier plan.

Je vous propose aujourd’hui d’emprunter certaines pratiques à ces courants managériaux novateurs pour nous approcher d’une structure hiérarchique plus aplanie, loin des pratiques autoritaires ancrées dans nos quotidiens. Croyez-moi, les bénéfices seront immédiats et l’engagement de vos équipes témoignera de ces bienfaits.

Ainsi, dans cet article, nous explorerons deux thèmes clés et surtout des trucs simples permettant d’initier le changement permettant de passer de relations verticales (parent autoritaire) à des relations professionnelles entre adultes.

L’apprentissage à la portée de tous

La majorité des organisations offrent à leurs professionnels la chance de participer à des activités de formation tant à l’interne qu’à l’externe. À la lumière de mes visites dans de nombreuses organisations, je constate cependant une certaine rigidité dans le processus :

  • Le parcours de développement est tracé par les équipes de Développement Organisationnel (ou par les Ressources humaines) et il est difficile d’en dévier.

  • Lorsque la possibilité de participer à des séances à l’extérieur de l’organisation est offerte, un processus d’approbation obligatoire s’enclenche (souvent même à deux niveaux ! – gestionnaire direct et fonction RH).

Pourquoi si peu de confiance ? A-t-on vraiment des craintes que nos équipes s’inscrivent à des cours de ballet contemporain ? Comme le souligne Samantha Slade dans son ouvrage Le leadership horizontal, le fait d’avoir à passer à travers des pratiques d’approbation rigides finit assurément par attiédir le désir d'acquérir de nouvelles compétences.

Autonomie et bénéfices communautaires

Je vous propose alors de remplacer ces processus très hiérarchisés par de nouvelles pratiques où aucune forme d’approbation n’est nécessaire, en offrant plutôt des directions sur le budget alloué.

Ajoutez à ceci le devoir de vos équipes de partager à leurs collègues les faits marquants de leurs apprentissages et vous stimulerez une véritable culture d’éducation, d’autonomie et surtout, de transparence au sein de vos équipes !

Des dizaines de processus d’approbation lourds et démobilisants se sont solidement ancrés dans les organisations qui nous entourent. Comme pour l’apprentissage, leurs conséquences sur l’initiative et la créativité de nos équipes sont marquées. Il est franchement le temps de s’y attaquer !

 

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La transparence : une hygiène d’entreprise à adopter

Les organisations que je conseille ont généralement tendance à retenir certaines informations par défaut. Je suis certain que vous entendez régulièrement autour de vous des demandes telles que : « Peux-tu me partager ce dossier ? », « Quels sont les faits marquants de votre dernière rencontre de direction ? », « Pourrais-je avoir accès à ce budget ? ». Nous sommes prudents. Nous ne partageons pas l’information de façon transparente par habitude, par symptôme d’une culture méfiante ou simplement au cas où.

Soulignons d’abord qu’un changement de culture en lien avec le partage de l’information est un processus long et fastidieux. Bons nombres de craintes émanent généralement d’un tel processus et des préoccupations quant à la sensibilité de certaines informations ressurgissent.

Mais rassurez-vous : je ne vous conseille pas ici de tout partager. Il s’agit simplement de prendre conscience de nos réflexes et de distinguer si nos décisions quant au partage d’informations sont la conséquence d’un malaise personnel ou une réponse à un réel risque pour l’organisation.

Partager les échecs autant que les victoires

Le point de départ de la mise en place d’une structure de partage passe généralement par la verbalisation des échecs, des problèmes et des difficultés de l’organisation. Culturellement, nous avons le réflexe de célébrer nos accomplissements phares et de taire nos échecs.

Pour s’exercer à identifier les échecs et en tirer des apprentissages collectifs, un outil puissant que je prône auprès de mes clients et de mes propres équipes est le cercle de discussion post-mortem. En effet, systématiser l’apprentissage organisationnel en étudiant les forces et les faiblesses de nos échecs constitue une stratégie d’amélioration continue franchement robuste, tout comme l'adoption d'une culture de coaching.

Cette pratique, qui contribue à mousser la confiance de vos équipes en votre leadership et en l’organisation, s’inscrit dans une structure horizontale, où la confiance et la redevabilité sont valorisées et surtout, où l’égo inutile est mis de côté. Et si le partage des meilleures pratiques contribue à la performance d’équipe, partager les échecs et difficultés est un outil tout aussi puissant d’apprentissage en groupe.

Êtes-vous du genre autoritaire ?

Votre défi, suite à la lecture de ces lignes, est le suivant : tentez d’identifier dans votre milieu professionnel les pratiques formelles ou les soubresauts culturels symptomatiques des pratiques autoritaires. En les identifiants et en les appelant par ce qu’elles sont (verticales — parent autoritaire ou horizontales — adultes professionnels), vous initierez la première étape du changement : la prise de conscience.

Bonne enquête !

Lectures complémentaires recommandées : 

  • Facilitator’s Guide to Participatory Decision Making. Sam Kaner. San Fransisco. Jossey-Bass. 2014
  • Le leadership horizontal, Instaurer une organisation non hiérarchique, une pratique à la fois. Samantha Slade. Éditions de l’homme. 2020.
  • Reinventing Organizations. Frédéric Laloux. Bruxelles, Nelson Parker. 2014

 


 

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Marc-Olivier Gaudreault
chargé de projets
Sujets: Développement du leadership